- •Краткое содержание курса «стратегический менеджмент»
- •Тема 1. Общая характеристика стратегического управления
- •Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
- •Сравнение стратегического и оперативного управления
- •Этапы стратегического управления.
- •Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
- •Основные уровни разработки стратегии фирмы
- •Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
- •Тема 2.Анализ внешней среды организации.
- •Общая характеристика внешней среды организации.
- •Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
- •Анализ отрасли и конкуренции в ней:
- •3.2. Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.
- •. Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
- •3.4. Концепция движущих сил отрасли.
- •3.5. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
- •3.6. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
- •Тема 3. Анализ ситуации компании
- •Оценка эффективности действующей стратегии.
- •2. Swot-анализ.
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
- •4. Оценка конкурентной позиции компании.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 1.
- •Три основных типа стратегии конкуренции.
- •2. Стратегия лидерства по издержкам.
- •3. Преимущество производителя с низкими издержками производства.
- •4. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
- •Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 2.
- •1. Стратегия дифференциации.
- •Осуществление дифференциации.
- •Привлекательные моменты для дифференциации.
- •Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
- •5. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
- •6. Риск, связанный с дифференциацией.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 3.
- •Стратегия фокусирования.
- •Когда стратегия фокусирования благоприятна.
- •3. Риск в использовании стратегии фокусирования.
- •Тема 5. Корпоративные стратегии диверсификации.
- •Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
- •Несвязанная диверсификация.
- •Тема 6. Стратегический анализ диверсифицированных компаний
- •Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
- •2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании.
- •Тема 7. Выполнение стратегии
- •Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства
- •Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •Увязка бюджетов со стратегией.
- •Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
- •Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
- •6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей. Данное понятие было введено М.Портером. В контексте конкуренции М.Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют.
Цепочка ценности показывает добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия.
Имеется три главных области в цепочке ценностей, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:
область снабжения,
каналы распределения,
собственно внутренняя деятельность компании.
Исследуя процесс шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
попытаться использовать более дешевые заменители,
найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции
попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
ревизия внутренних статей бюджета;
попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.
Анализ цепочки ценностей – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.
Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить действия:
Составить цепочку ценностей для фирмы.
Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.
Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).