- •Краткое содержание курса «стратегический менеджмент»
- •Тема 1. Общая характеристика стратегического управления
- •Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
- •Сравнение стратегического и оперативного управления
- •Этапы стратегического управления.
- •Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
- •Основные уровни разработки стратегии фирмы
- •Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
- •Тема 2.Анализ внешней среды организации.
- •Общая характеристика внешней среды организации.
- •Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
- •Анализ отрасли и конкуренции в ней:
- •3.2. Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.
- •. Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
- •3.4. Концепция движущих сил отрасли.
- •3.5. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
- •3.6. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
- •Тема 3. Анализ ситуации компании
- •Оценка эффективности действующей стратегии.
- •2. Swot-анализ.
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
- •4. Оценка конкурентной позиции компании.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 1.
- •Три основных типа стратегии конкуренции.
- •2. Стратегия лидерства по издержкам.
- •3. Преимущество производителя с низкими издержками производства.
- •4. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
- •Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 2.
- •1. Стратегия дифференциации.
- •Осуществление дифференциации.
- •Привлекательные моменты для дифференциации.
- •Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
- •5. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
- •6. Риск, связанный с дифференциацией.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 3.
- •Стратегия фокусирования.
- •Когда стратегия фокусирования благоприятна.
- •3. Риск в использовании стратегии фокусирования.
- •Тема 5. Корпоративные стратегии диверсификации.
- •Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
- •Несвязанная диверсификация.
- •Тема 6. Стратегический анализ диверсифицированных компаний
- •Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
- •2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании.
- •Тема 7. Выполнение стратегии
- •Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства
- •Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •Увязка бюджетов со стратегией.
- •Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
- •Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
- •6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Несвязанная диверсификация.
Это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана если:
Возможности для интеграции ограничены или отсутствуют.
Позиции конкурентов очень сильны.
Рынок базовой продукции находится в состоянии спада.
При несвязанной диверсификации выгода может быть получена за счет оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами:
Уменьшение риска.
Повышение ликвидности активов.
Управление потоком доходов.
Защита против слияния.
Установление договорных цен.
Обеспечение интересов руководства.
Критерии для оценки диверсификации.
Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. Для повышения доходности акций диверсифицированная компания должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий.
Для предварительной оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используются три критерия:
Критерий привлекательности. Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.
Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.
Критерий дополнительных выгод. Создание конкурентного преимущества там, где его раньше не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем критериям, то у нее имеется большой потенциал для создания дополнительной доходности акций.
При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
Тема 6. Стратегический анализ диверсифицированных компаний
Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании:
Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:
Тщательный анализ текущей стратегии.
Построение четырехклеточной матрицы «рост-доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность-позиция», или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.
Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.
Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития (также в порядке убывания).
Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности стратегического портфеля, а также оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.
Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.
Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.