- •Краткое содержание курса «стратегический менеджмент»
- •Тема 1. Общая характеристика стратегического управления
- •Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
- •Сравнение стратегического и оперативного управления
- •Этапы стратегического управления.
- •Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
- •Основные уровни разработки стратегии фирмы
- •Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
- •Тема 2.Анализ внешней среды организации.
- •Общая характеристика внешней среды организации.
- •Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
- •Анализ отрасли и конкуренции в ней:
- •3.2. Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.
- •. Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
- •3.4. Концепция движущих сил отрасли.
- •3.5. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
- •3.6. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
- •Тема 3. Анализ ситуации компании
- •Оценка эффективности действующей стратегии.
- •2. Swot-анализ.
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
- •4. Оценка конкурентной позиции компании.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 1.
- •Три основных типа стратегии конкуренции.
- •2. Стратегия лидерства по издержкам.
- •3. Преимущество производителя с низкими издержками производства.
- •4. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
- •Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 2.
- •1. Стратегия дифференциации.
- •Осуществление дифференциации.
- •Привлекательные моменты для дифференциации.
- •Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
- •5. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
- •6. Риск, связанный с дифференциацией.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 3.
- •Стратегия фокусирования.
- •Когда стратегия фокусирования благоприятна.
- •3. Риск в использовании стратегии фокусирования.
- •Тема 5. Корпоративные стратегии диверсификации.
- •Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
- •Несвязанная диверсификация.
- •Тема 6. Стратегический анализ диверсифицированных компаний
- •Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
- •2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании.
- •Тема 7. Выполнение стратегии
- •Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства
- •Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •Увязка бюджетов со стратегией.
- •Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
- •Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
- •6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стратегию – великолепный инструмент управления персоналом, побуждающий каждого нести ответственность за свой участок работы. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии имеется для обоих подходов.
В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия:
Денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат;
План поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих;
Система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно;
Поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана;
Каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.
6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха.
Очень часто элементы корпоративной культуры связывают с основателем компании или другими влиятельными лидерами, которые создают определенные ценности, убеждения и принципы. Этим ценностям, убеждениям и принципам компания должна следовать. Они встраиваются в политику компании, учитываются при определении кредо организации или ее ценностей, стратегий и деловой практики. С течением времени эти ценности и практика становятся неотъемлемой частью всех служащих и менеджеров. Культура закрепляется и увековечивается, поскольку новые лидеры стараются поддерживать ее, новые служащие обязаны адаптироваться к ней и следовать ей.
Корпоративные культуры сильно различаются по своей силе и структуре. В ряде случаев сложившаяся культура не отвечает действительности, доминирует политика консерватизма, сопротивления изменениям, а содержание корпоративной культуры сосредоточено на ней самой. Такие черты культуры очень часто предшествуют снижению производственных показателей. В быстро меняющихся условиях внешней среды адаптивная культура является наилучшей, потому что внутреннее окружение бизнеса чувствительно к изменениям, экспериментированию, инновациям, новым стратегиям и новой деловой практике – всему, что необходимо для адекватной реакции на изменяющиеся требования владельцев компании.
Важная отличительная черта адаптивной культуры состоит в том, что высшее руководство искренне заботится обо всех известных участниках процесса – потребителях, служащих, акционерах, главных поставщиках и общественности, на территории которой оперирует компания. При этом она пытается мгновенно удовлетворить все их законные интересы.
Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведет к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании. Это предполагает и символические действия (например, лидерства), и реальные шаги, которые безошибочно показывают всю полноту ответственности и обязанности высшего руководства.
Чем больше совпадения между культурой и стратегией фирмы, тем меньше зависимость менеджеров от различных формальных процедур и правил и тем меньше степень контроля над подчиненными. Более того, принципы культуры при этом так хорошо соблюдаются, что они автоматически определяют стиль поведения.
Здоровая корпоративная культура основана также на этических принципах бизнеса и моральных нормах.
Осуществление стратегического лидерства.
Успешно действующие менеджеры по стратегии выполняют важную роль лидерства. В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. При реализации стратегии лидер должен исполнять шесть ролей:
Быть в курсе всего, что происходит.
Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.
Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.
Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии.
Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.