3. Делегирование полномочий в деятельности руководителя

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятель­ности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет). Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, зада­чи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между «производственной необходимостью» и «психо­логической составляющей» управления. До сих пор это понятие остается поэтому наиболее сложным и трудным, «непонят­ным» [43] в теории управления.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномо­чия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответство­вать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограни­ченным правом распоряжаться ресурсами организации и исполь­зовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управлен­ческих обязанностей: например, генеральный директор делегиру-ет ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и при­нимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполне­ние (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый ком­понент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руко­водителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать кон­кретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обяза­тельств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответ­ственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между орга­низацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководите­ля, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую дея­тельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требо­ваний, получивших статус организационных принципов делеги­рования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полно­мочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизацион-ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдель­ным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за резуль­таты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчет­ность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответствен­ности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компе­тенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, дей­ственно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них явля­ются следующие трудности.

Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель пола­гает, что если он в принципе может выполнить некоторую рабо­ту лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это — большая ошибка, нередко имеющая катастрофи­ческие последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других — основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к дегра­дации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководи­тели настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого дей­ствия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отражен­ного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется пороч­ный круг недоверия.

Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вы­зовет проблемы, за которые им придется отвечать.

Неразвитость существующей в организации системы кон­троля. Если контроль слабо развит (например, нет соответству­ющих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно про­контролировать их выполнение.

Опасения руководителя, что «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, воз­никает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению ста­туса иных членов организации — часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зре­ния руководителя.

Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномо­чий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.

Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Это — явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «пере­кладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, ста­тусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизацион­ные способности, слабость позиции лидера в организации, отсут­ствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответст­венности¹, а также некоторые собственно психологические каче­ства (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оп­тимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Глав­ными среди них считаются следующие.

Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изме­нения.

Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полно­мочий, включая не только исполнение как таковое, но и призна­ние за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку челове­ку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

Готовность доверять подчиненным (что является «зеркаль­ным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

Готовность постоянно совершенствовать контроль испол­нения. Эффективная система контроля, как отмечалось, сущест­венно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.