Тема № 2. Планирование и набор персонала

Вопрос № 1. Планирование численности персонала

Вопрос № 2. Набор персонала в организацию

Вопрос № 3. Методы отбора персонала в организацию

Вопрос № 4. Прием на работу и адаптация персонала

Вопрос № 1. Планирование численности персонала.

Планирование персонала является областью внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность в персонале и определяются мероприятия по покрытию этой потребности.

Понятие “планирование численности персонала” – подразумевает ответы на вопросы когда, где, сколько, какого качества(квалификации) и по какой цене(з/пл) потребуется организации работников для реализации ее целей.

Цель планирования персонала заключается в том, чтобы правильно организовать долгосрочную работу с кадрами.

Работа по планированию включает в себя три этапа (см. схему).

1этап Оценка налич­ных трудовых ресурсов (кад­ров)

2 этап Оценка будущих потребностей в кадрах

3 этап Разработка программы по планированию трудовых ресурсов

1этап. Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо проанализировать следующую информацию:

1. Сведения о постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

2. Данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, служащих, рабочих и т.д), текучесть кадров.

3. Даные о потере времени в результате простоев, болезни;

4. Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

5. Сведения о заработной плате персонала.

6. Данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями(расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно)

В результате анализа этой информации определяется укомплектованностьработниками.

2 этап..Оценка будущих потребностей в кадрах.

На этом этапе производится расчет потребности в персонале или сокращении персонала. Расчет перспективной потребности в персонале является более слодной задачей, т.к. носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы.. В ходе этой работе анализируются показатели и причины возможного оттока персонала(сведения о видах и причинах увольнений).

3 этап . На этом последнем этапе разрабатывается программа мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рссчитанной потребности в них.

Потребности организации в рабочей силе формируются под воздействием двух групп факторов- внутриорганизационных и внешних.

К 1-й группе - внутриорганизационным факторам относятся:

-Цели организации. Чем конкретнее орг.цель, тем легче определить потребность в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Например, для строительства объекта в 1.5 тыс.кв.м. потребовалось 20 человек. Сколько потребуется строителей для выполнения аналогичного заказа, но площадью 2,5 тыс. кв.м.(сроки выполнения заказа те же)?

(1.5 тыс.кв.м./20=? кв.м./ 1чел. 2,5 тыс. кв.м./ ? кв.м./=?человек)

У компаний со стабильной долгосрочной стратегией потребности в персонале из года в год сильно не меняются, но если организация меняет стратегию(выпуск новой продукции, освоение новых рынков…) потребности в численности и квалификации работников могут существенно меняться.

-Внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения, выход на пенсию, декретный отпуск, уход в армию).

Такие изменения несложно предвидеть и просчитать численность в этих случаях также реально.

Ко 2-йгруппе факторов – внешним факторам относятся:

-макроэкономические параметры(уровень инфляции, темпы экономического роста, уровень безработицы.В нашей стране предугадать макроэкономическую динамику очень сложно.

-развитие техники и технологии(например, ПК заменили тысячи счетоводов, бухгалтеров и т.д.)

-конкуренция и состояние рынка сбыта. Если наблюдается усиление конкуренции и падение спроса на продукцию, то следует подумать о сокращение числености сотрудников, и наоборот, при увеличении спроса на продукцию – об увеличении численности сотрудников.

Методы прогнозирования потребностей в персонале – методы эктраполяции, скорректированой эктраполяции, экспертной оценки, компьютерных моделей -самостоятельно (Шекшня С.В.УП.с.96-99)

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Ч+ДП,

Где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объе­мом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) опре­деляется по формуле:

Ч= ОП / В,

где ОП — объем производства;

В - выработка на одного работающего.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например, К текучести кадров(F)

F = Число увольнений в плановый период

Среднее число сотрудников в плановый период

Вопрос № 2. Набор персонала в организацию.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от умения подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования, т.е.определение того, сколько, когда, где, какой квалификации и по какой цене сотрудников потребуется оранизации.

Наем персонала осуществляется по трем причинам:

1. При создании организации. 2. При расширении организации. 3. При замене работников, уволившихся из организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы, за что нести ответственность, кому подчиняться и т.д., т.е. определить требования к работнику. Эти сведения получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ со­держания работы создает основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т. д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

• наблюдение за работником и регистрация всех выполныемых им задач и действий;

• сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

• работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы по каждой конкретной должности и по каждой специальности ис­пользуется также для разработки профессиограммы, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труди и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объем и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости различи психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.

Процесс набора персонала сосотит из нескольких этапов:

Планирование численности персонала

1.Изучение рынка труда

2.Набор (подбор) кандидатов

3.Отбор кандидатов

4.Прием на работу и адаптация

1 этап изучения рынка труда – на первом этапе происходит сбор и анализ следующей информации:

• О соотношении предложения и спроса на труд по интересующим организацию видам профессии.

• Об оплате и условиях труда в конкурирующих фирмах.

• Об агенствах по трудоустройству и центрах занятости.

Задачи этолго этапа найма ориентированиы на формулирование привлекательных условий для работников.

Организация может конкурировать на рынке труда, предлагая не только более высокую з/п., но и более привлекательное место работы, удобные транспортные возможности, доп.соц.услуги т.д.

2 этап. Набор заключается в создании резерва кандидатов на все должности, из которых организации отберет наиболее подходящих работников.

Когда возникает необходимость в найме работников, почти всегда возникает как минимум два вопроса:

• Где искать?

• Как сообщить информацию о вакансиях?

Набор делится на внутренний(когда набор персонала производится внутри орагинизации) и внешний(когда набор персонала производится за ее пределами)

Источники привлечения персонала

Источники набора	Сведения	Достоинства	Недостатки
Внешние: 1. Обращение через СМИ, в агенства по трудоустройству, центры занятости, учебные заведения. 2.Лизинг персонала (заем работников на время у другой организации).	14% кандидатов - по объявлениям в газетах. 10% - Частные агенства по трудоустройству –высокое качество кандидатов Более 35% получают работу, обратившись непосредственоо к работодателю Цель-обеспечить временную потребность организации в кадрах	Привлекаются новые люди, идеи, умы Реализуется потребность во временном работнике	Дорогостоящий метод Затраты выше, чем затраты на постоянного работника.
Внутренние: 1. Внутренний конкурс 2. Подбор с помощью сотрудников 3. Подбор кандидатов из базы даных. 4. Ротация	Во внутренних СМИ дается объявление о вакантной должности Руководители обращаются к сотрудникам с просьбой заняться поиском кандидатов среди знакомых.(26 %-получают работу) Когда-то люди обращались в организацию, но потребности в их труде т огда не было, но сведения о них заносятся в базу данных. Перемещение сотрудников - повышение, понижение, смена обязанностей,	Не требует значительных затрат, повышает авторитет руководителя, не требуется времени для адаптации сотрудника Минимальные издержки, короткий период адаптации Минимальные издержки, большой выбор Минимальные издержки, повышает авторитет руководителя.	Среди сторудников может не оказаться необходимых людей, риск межличностных отношений. Сотрудники не всегда владеют полной информацией о вакантной должности, может развиться семейственность Человек м.б.уже нашел работу. Риск межличностных отношений.

Вывод: не существует одного оптимального метода привлечения кандидатов. Большинство организаций предпочитает начинать поиск кандидатов внутри своей организации и параллельно использовать 1-2 метода привлечения со стороны.

Реклама о приеме на работу играет универсальную роль. Во-первых, она привлекает необходимых работников. Во-вторых, она дает информацию об организации и услугах. Поэтому, важно правильно составить рекламное объявление.

Если организация ориентируется на эффективный результат с минимальными издержками, то информация в объявлении д.б. четко выверена, не содержать обещаний, которые не сможет выполнить.

Рекламное объявление о приеме на работу должно содержать следующие виды информации:

1. О самой фирме.

2. О самой работе.

3. О важнейших требованиях.

4. О льготах и поощрениях(з/п., премии..).

5. Информацию том, куда?, к кому?, когда можно обращаться?.

Вопрос № 3. Методы отбора персонала в организацию.

Отбор персонала — это часть работы по найму, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов требованиям фирмы. Задача этого этапа - отбобрать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествую­щей работы, личные качества, психолого-профессиональ­ная пригодность.

Отбор кадров — это процесс изучения професси­ональных и деловых качеств каждого претендента с це­лью установления его пригодности для выполнения обя­занностей на определенном рабочем месте или должнос­ти; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соот­ветствие требованиям; выбор из совокупности претенден­тов наиболее подходящего с учетом соответствия его спе­циальности, квалификации, личных качеств и способнос­тей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоящая и сложная; осуще­ствляется она поэтапно:

1. Предварительный (первичный)отбор.

2. Проверка рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Медицинский осмотр.

5. Принятие окончательного решения.

Первый этап – предварительный(первичный) отбор посту­пивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образо­вания); дифференциация остальных кандидатов по профес­сиональному признаку (например, быстрота реакции), лич­ному положению (например, семейное положение); проведе­ние собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о ра­ботнике и формальных требований к вакантной должности.