4. Аналіз і планування бізнес-портфелю за допомогою матричних методів

Метод BCG (Бостонскої консалтингової групи). У методі BCG ССБ класифікуються за рівнем поточного ринкового росту і розміру займаної частки ринку. Ринковий ріст служить для оцінки потреби у фінансуванні, а відносна частка ринку використовується для відображення прибутковості. Відносна частка ринку являє собою відношення частки, займаного ССБ, до частки, займаної найбільшим на ринку конкурентом.

У найпростішому випадку ріст і відносна частка розділяються на низькі і високі. Відповідно до цього ССБ розділяються на 4 групи (див. мал. ): «зірки», «дійні корови», «темні конячки» («важкі діти»), «собаки».

Темп росту ринку	Високий	«Важка дитина»,або «темна конячка»		«Зірка»
	Низький	«Собака»		Дійна корова»
		Низька			Висока
		Відносна доля на ринку

Рис. 4.1. Матриця ріст/доля ринку, що створена BCG

«Важки дитини» або «темні конячки». Області бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості засобів навіть для підтримки своєї частки, не говорячи вже про її збільшення. Керівник повинен вирішити, які з «темних конячок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.

«Собаки». Напрямок діяльності і товари з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній прибуток для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.

«Зірки». Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки свого швидкого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних корів».

«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким і процвітаючим СОБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий прибуток, що компанія використовує для підтримки «важких дітей», а також досліджень і розробок.

З часом ССБ змінюють своє положення в матриці ріст/доход ринку. У кожної ССБ є свій життєвий цикл. Багато з них ССБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах перетворюються в «зірки». Пізніше в міру уповільнення росту ринку вони стають «дійними коровами» і, нарешті, наприкінці життєвого циклу вони чи ліквідуються перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставали «зірками» і «дійними коровами», що допомагають фінансувати розробки й інші ССБ.

Метод GE. Ряд великих корпорацій використовують матрицю «три на три», для визначення своїх конкурентних позицій на основі ринкової (галузевий) привабливості (рівень ринкового рота по матриці BCG є її складовою частиною) і стійкості бізнесу (конкурентноздатності) підприємства (відносна частка ринку є її складовою частиною). Компанія GE уперше застосувала цю модель, використовуючи безліч показників для оцінки кожного фактора. У матриці знаходять висвітлення істотні елементи внутрішнього і зовнішнього середовища, з яких виростають сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки.

Як фактори привабливості галузі враховуються розмір ринку, темпи росту ринку, коефіцієнт прибутковості в галузі, ступінь конкуренції, сезонність і циклічність попиту, структура витрат у галузі. Для оцінки стійкості бізнесу (конкурентноздатності) у методі GE також використовується спеціальний індекс, що відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування.

Матриця GE визначає стійкість бізнесу і привабливість галузі як високу, середню і низьку (див. мал. ). Осередки у верхній лівій частині - це стійкі СОБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СОБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто застосовувати до цим СОБ тактику перерозподілу чи ресурсів повного вилучення капіталовкладень.

		Стабільність бізнесу
		Висока	Середня	Низька
Привабливість галузі	Низька		○
	Середня			○
	Висока	○

Рис. 4.2. Матриця стратегічного планування бізнесу GE