Тема 3. Сутність та система маркетингового планування
3.1 Сутність та зміст маркетингового планування
3.2. Маркетингові стратегії зростання
3.3. Стратегії утримання конкурентних переваг
3.4. Планування діяльності СБО
3.5. Структура маркетингового плану
3.1 Сутність та зміст маркетингового планування
Маркетингове планування на підприємстві являє собою інструмент управління (менеджменту), спрямований на приведення до більш повної відповідності ресурсів підприємства (виробничих, маркетингових, фінансових, кадрових, інноваційних) ринковим потребам і місії підпрємства, зокрема вимогам отримання прибутку.
Основні завдання стратегічного маркетингового планування зводяться до наступного:
дослідження навколишнього середовища та потенціалу фірми;
визначення цілей і місії підприємства;
прийняття стратегічних рішень;
розробка плану маркетингових заходів;
розрахунок загальних розмірів і структури витрат;
контроль і корегування плану.
У відповідності з ієрахічною організацією системи стратегічного планування діяльності підприємства маркетингове планування взагалі складається з маркетингового стратегічного планування на корпоративному рівні, маркетингового стратегічного планування СБО на діловому рівні, та суто маркетингового планування на функціональному та операційному рівнях.
Як вже зазначалося вище, головним результатом планування на корпоративному рівні є портфельна стратегія, яка перш за все визначає склад ССБ, у яких буде працювати корпорація. Для реалізації принципу оптимального планування необхідно спочатку сформувати можливі варіанти портфеля ССБ, і потім на підставі певних критеріїв ефективності портфеля здійснити вибір найкращого варіанту. Можливі шляхи формування нових варіантів складу ССБ визначають маркетингові стратегії зростання підприємства, які відповідають концепціям векторів зростання І.Ансоффа та методів зростання Ф.Котлера.
Розробка портфельної стратегії повинна відбуватися з урахуванням наявних можливостей (ресурсів) підприємства, рішеннями щодо розвитку кадрового, виробничого, маркетингового, фінансового потенціалу. У зв’язку з невизначеністю майбутнього розвитку подій необхідно також ураховувати ризики відхилення фактичних економічних результатів діяльності від очікуваних. Портфельна стратегія, визначає також: 1) дії по досягненню диверсифікації, зокрема чи буде відкриватися нова компанія чи буде здобуватися існуюча; 2) заходи для поліпшення показників діяльності існуючих ССБ; 3) шляхи одержання синергетичного ефекту від діяльності ССБ.
Під час маркетингового стратегічного планування на діловому рівні для кожної ССБ розробляють конкурентну стратегію, яка узагальнює рішення щодо вибору цільових сегментів ринку і способу їх охоплення, напрямку диференцііації та стратегії позиціонування товарної пропозиції, характеру і напрямку стратегічних дій. Конкурентна стратегія є більш вузькою за масштабом, ніж ділова стратегія. Ділова стратегія торкається не тільки питань про те, як проводити конкуренцію, але і відбиває функціональні стратегії, дії і плани керівництва з роботи в різноманітних умовах підприємства, а також те, як менеджери повинні вирішувати стратегічні проблеми.
Головним завданням маркетингового планування на функціональному рівні є розробка маркетингових стратегій збуту товарів, які виробляє недиверсифіковане підприємство або СБО, що розглядається. У залежності від характеристик товарів і особливостей попиту на них маркетингова стратегія може розроблятися зразу ж для усіх товарів, що виробляються, для товарів з єдиною товарною маркою, для окремих нових товарів, для груп товарів з близькими властивостями.
В опису збутової маркетингової стратегії виділяють три частини. У першій частині визначається обсяг, структура цільового ринку і поводження на ньому споживачів, передбачуване позиціювання товару, а також показники обсягу продажів, частки ринку і планованого прибутку на найближчі декілька років. В другій частині викладаються дані про планову ціну товару, очікуваний прибуток і кошторис витрат на маркетинг протягом першого року. У третій частині плану наводяться показники обсягів продажів і прибутку на перспективу і довгостроковий підхід до формування маркетингового комплексу.
На операційному рівні розробляються детальні (операційні) програми маркетингової діяльності, які призначені реалізувати збутові маркетингові стратегії у короткостроковій перспективі (до 1 року). Програма повинна визначати склад маркетингових заходів, які плануються здійснити, мету та зміст кожного заходу, строки його проведення, ресурси, що можуть використовуватися, відповідальних виконавців. Виходячи з програми дій розроблюються бюджети, які відбивають прибутки та витрати, що супроводжують реалізацію заходів. Крім цього, на операційному рівні планування визначаються загальні підходи або конкретні заходи з контролю за виконанням програми дій та бюджету.
Кінцевою формою надання результатів маркетингового планування на функціональному та операційному рівнях є маркетингові плани. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності (для кожної ССБ) і кожного товару (товарної групи або торгівельної марки). Інтегрований план маркетингу є важливою складовою частиною загального плану недиверсифікованого виробничого підприємства (СБО), який включає в себе плани підприємства по виробництву, фінансам, збуту, кадрам, маркетингу, НДДКР.
Плани маркетингу за терміном дії розподіляються на короткострокові чи оперативні (до 1 року), середньострокові (від 2 до 5 років), довгострокові (від 5 до 10 років). У середньострокових та довгострокових планах маркетингові заходи визначаються укрупнено, а бюджети – приблизно у порівнянні з оперативними планами. Оперативні маркетингові плани є конкретизацією середньострокових. В них уточнюється фінансування, зокрема інвестиції, збут, закупівлі, персонал, результати. Оперативний план в письмовій формі виявляє на деякий час ділові можливості компанії і намічає способи проникнення, захоплення і утримання позицій на певних ринках.
У залежності від спрямованості процесу розроблення плани можуть складатися знизу догори або навпаки, що має свої певні негативні і позитивні риси. Штаб-квартира корпорації несе відповідальність за організацію процесу стратегічного планування на фірмі в цілому, установлює рамки планування підрозділів, визначаючи місію компанії, її мету і корпоративну стратегію. У деяких корпораціях бізнес–одиницям надається великий ступінь автономності з тим, щоб вони самі установлювали свої ділові стратегії, задачі щодо збуту і прибутків; в інших – основні задачі СБО визначаються на корпоративному рівні. Найбільше поширення одержала практика, коли штаб-квартира компанії визначає задачі і сама активно бере участь у розробці стратегії кожної СБО.
Передача керівниками вищої ланки частини відповідальності за розробку стратегії на нижчі ступіні ієрархічної градації обумовлено наступними обставинами. По-перше, менеджери корпоративного рівня не можуть знати особливості роботи на місцях настільки добре, щоб складати для них стратегічні плани. По-друге, передача ведучої ролі в розробці стратегії тим менеджерам, що будуть її безпосередньо виконувати, дозволяє установити відповідальність за успіх чи невдачу цієї стратегії.
У цілому маркетингове стратегічне планування в компанії являє собою процес, що розвертається на декількох рівнях. Плани на вищому рівні повинні містити цілі і стратегії планів більш низьких рівнів. Загальна стратегія компанії повинна бути погоджена зі стратегіями підрозділів на всіх організаційних рівнях компанії. Остаточна відповідальність за керівництво розробкою і реалізацією стратегічного плану для всієї організації лежить на виконавчому директорі, хоча багато інших менеджерів позв'язані з цим процесом. Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансов і персоналу несуть відповідальність за розробку і здійснення стратегії компанії насамперед у частині відповідних функціональних стратегій. Менеджери нижчих ланок в ієрархії структури керування вирішують більш вузькі, специфічні задачі по розробці і реалізації стратегії.
Головними перевагами стратегічного підходу в маркетинговому менеджменті є:
- пов’язаність ринкових реалій із стратегіями підприємства, забезпечення ефективного використання всього його наявного ресурсного потенціалу, що сприяє стабільному існуванню підприємства в ринкових умовах;
- забезпечення формування нових ефективних процесів прийняття рішень та їх реалізацію в умовах різноманітних організаційних маркетингових структур.
Система маркетингового планування буде мати завершений вигляд, якщо:
- керівники підприємства розуміють сутність системи маркетингового планування і підтримують її;
- знайдені засоби інтеграції систем планування діяльності функціональних підрозділів у загальну систему планування діяльності підприємства;
- стратегічне, тактичне і оперативне планування маркетингу є частинами цілісної системи його планування.
На думку консалтингової компанії McKinsey, оптимальна організація управління компанією складається з 7 елементів. Перші три – стратегії, структури і системи – «залізо», «несучі стіни» організації. Наступні чотири – стиль, штат, навички і ціннісні орієнтири – її «програмне забезпечення». «М'якість», адекватність стилю означає, що співробітники компанії приймають і розділяють прийнятий у ній стиль поводження і спосіб мислення. Адекватність штату означає, що компанія найняла здатних, добре освічених співробітників і надала їм відповідні робочі місця. Навички повинні визначати необхідний для реалізації стратегії професіоналізм. Ціннісні орієнтири повинні бути загальними для всіх працівників компанії.