Кейси для формування кваліфікаційних вмінь з дисципліни Бренд-менеджмент
Дати рекомендації щодо вдосконалення поточної ідентичності брендів, що аналізуються у нижче наведених кейсах. Визначити стратегію подальшого розвитку брендів. За необхідності запропонувати заходи ребрендингу або загальної стратегії забезпечення цілісності сприйняття брендів.
Кейс 1
У грудні 2009 р. Люба Мартинова зайняла посаду менеджера молочної категорії компанії TETRA PAK. Вона вже має попередній досвід роботи у FMCG (одна з великих міжнародних компаній на українському ринку).
Підприємство TETRA PAK розробляє і постачає повнофункціональні лінії з обробки й упакування практично всіх типів продуктів галузі харчової промисловості, пов'язаних з виробництвом напоїв. Для більшості людей TETRA PAK є синонімом картонних упаковок для молока, соку та інших напоїв.
Компанія TETRA PAK є динамічно зростаючим лідером у сфері своєї діяльності (табл. 1).
Фірмовий салоган підприємства: «TETRA PAK ДБАЄ ПРО КОРИСНЕ».
Таблиця 1
Коротка історія СП TETRA PAK Ukraine
Рік |
Подія |
Листопад, 1988 |
Підписання із Держагропромом угоди про створення в м. Києві спільного підприємства з виробництва упаковок |
Березень, 1989 |
Підприємство зареєстровано Міністерством фінансів СРСР; частка власності TETRA PAK становила 49% |
Вересень, 1992 |
Виконання першого комерційного замовлення |
Липень, 1998 |
Збільшення частки власності TETRA PAK до 80% |
Жовтень, 1998 |
Збільшення частки власності TETRA PAK до 100% |
Березень, 2003 |
Встановлено 85 машин наповнюючого обладнання |
На сайті www.tetrapak.com наголошується на тому, що компанія є глобальною з огляду на досвід роботи майже в усіх країнах світу (при будь-якому кліматі, в різних умовах). Водночас її можна вважати локальною компанією через географічну наближеність представництв до клієнтів, їхніх заводів і ринків.
Підприємство TETRA PAK співпрацює зі своїми клієнтами щодо прийняття оптимальних рішень. Основні принципи їх реалізації: прагнення до новаторства, розуміння потреб споживачів, партнерські відносини з постачальниками.
Співробітники компанії відчувають корпоративну відповідальність перед навколишнім середовищем і суспільством.
Підприємство TETRA PAK пропонує такі основні види упаковок для молочної категорії продукції:
Tetra Classic (TC) / Tetra Classic Aseptic (TCA);
Tetra Rex (TR);
Tetra Top (TT);
Tetra Brik (TB) / Tetra Brik Aseptic (TBA);
Tetra Fino Aseptic (TFA);
Tetra Wedge Aseptic (TWA);
Tetra Prisma Aseptic (TPA).
Порівняно з молоком у плівці, продукція в упаковці TETRA PAK має відносно низьку оборотність, незважаючи на високу маржинальність. Вартість літра пакетованого молока в середньому становить 6,6 грн., а молока на розлив – 6,0 грн. (табл. 2).
Таблиця 2
Середні ціни на молоко в основних типах упакувань TETRA PAK
(станом на 2011 р.)
-
Формат упаковки
Середня ціна, грн./л
Поліетиленова плівка (пакет)
Tetra Fino Aseptic (TFA)
6,4
Gable top (гребінцевий)
Tetra Rex (TR)
7,9
Tetra Brik
(TB, TB square)
8,5
Tetra Brik
Aseptic (TBA)
9,0
Головним know-how компанії, що забезпечує наявність конкурентної перевагу є асептична упаковка (Tetra Fino Aseptic). Вона дозволяє без додавання консервантів зберігати харчові продукти, які у звичайних умовах дуже швидко псуються, і зовнішньо дуже схожа на звичайний пакет із плівки.
Керівник відділу маркетингу компанії TETRA PAK Ukraine Олександр Письменний вважає, що український ринок виявився тестовим для випуску Tetra Fino Aseptic місткістю 1 л. Це пояснюється великою ринковою часткою недорогої плівкової упаковки. Надалі здійснювалося просування TFA в інших країнах. Асептична упаковка для 0,5 л продається у країнах, де склалася культура споживання молочних продуктів у плівковій упаковці.
Крім гарантії ідеальних умов для збереження продукту протягом тривалого часу, TFA має ряд додаткових переваг порівняно зі звичайним плівковим пакетом, зокрема, не протікає та має привабливіший зовнішній вигляд. Її собівартість є значно нижчою, ніж ТВА, багато зручностей якої не властиві унікальному вакуумному упакуванню.
Обсяги продажів неасептичних картонних упаковок, в тому числі й ТВА, не збільшуються. Однак, спостерігається ріст реалізації Tetra Fino Aseptic на 95% протягом 2009-2010 р.р.
За необхідності компанія TETRA PAK допомагає своїм клієнтам у питаннях розробки маркетингових концепцій і дизайну упаковок. Також вона вкладає значні кошти у просування загальних категорій деяких напоїв. Одним з таких прикладів є виведення у 1996 р. на український ринок нової категорії – «Т-молоко» (тривалого зберігання, оброблене за УВТ-технологією, в асептичній упаковці). При цьому не було проведено будь-яких спеціальних маркетингових досліджень, оскільки попередньо товар був успішно виведений в Чехії.
Асептична технологія є терморежимом ультрависокої температури (УВТ(UHT)). Це – найбільше нововведення від часів Пастера, що розроблено у 1960-х роках і продовжує розвиватися. Суть технології полягає в тому, що молоко піддається швидкому (лише 2-4 секунд) нагріванню до температури 137оС з подальшим різким охолодженням. Такий режим дозволяє знищити практично усі хвороботворні мікроорганізми, зберегти живильні та смакові якості молока, а також більшість вітамінів (А, B1, B2, B6, B12, C, D) і мінералів (особливо кальцій і фосфор). Оброблене в такий спосіб молоко не потребує додаткового кип'ятіння. Істотною складовою даної технології є спосіб вакуумного упакування в асептичні пакети, що виключає реінфікацію продукту. У герметичному пакеті молоко може зберігатися понад 90 діб при кімнатній температурі, а після відкриття – близько 3 діб в холодильнику.
Традиційне виробництво молочної продукції передбачає використання технології пастеризації. Її проводять у спеціальних апаратах, призначених для знищення хвороботворних бактерій, що потрапили в сире молоко. При цьому загальна кількість мікрофлори зводиться до мінімуму. Процес пастеризації передбачає нагрівання молока до температури 72-75оС протягом 10-20 секунд. Потім його охолоджують і розливають у чисту герметичну тару, в якій зберігається продукт (але не довше, ніж 3-4 дні) при невисокій температурі. Таке молоко можна вживати в їжу без додаткового кип'ятіння. Пастеризоване молоко належить до продуктів, що швидко псуються. Під час його зберігання істотно втрачаються властивості вітаміну C (уже протягом другої доби вміст зменшується на 45%, третьої – на 75%).
За умови стерилізації молоко нагрівають до температури 115-120оС протягом 20-30 хвилин, після чого охолоджують. Внаслідок такої обробки молоко втрачає не тільки патогенну флору, але і значну кількість вітамінів та корисних речовин, що є істотним недоліком цієї технології.
Після незначного зростання обсягів виробництва Т-молока у 2008 р. (4%) порівняно з 2007 р. (25406 тонн), протягом 2009-2010 р.р. відзначалося зменшення кількості, що було пов'язане із загальноекономічною кризою. Після цього населення великих міст поступово почало купувати дорожчу продукцію. Здавалося б, дана ситуація була ідеальною для TETRA PAK. Дійсно, обсяги продажів продукції в асептичній упаковці досягли докризового рівня, однак, подальшого їх зростання не відбувалося.
Вимогами до сировини пояснюється вища, порівняно зі звичайним, якість молока тривалого збереження. Сировина, що відбирається для подальшої обробки, ретельно перевіряється і тестується. Це необхідно для того, щоб молоко не згорнулося.
Наслідком високої собівартості «Т-молоко» (дороговизна упаковки та сировини) є висока відпускна ціна та низький товарообіг, що не дозволяє значно збільшити обсяги його виробництва.
Позиціонування товару в асептичній упаковці, з одного боку, передбачало інформування про отримання відчуття преміальності продукту, а з іншого, обмежило споживання, створивши певну «нішовість». Споживачі не помітили переваг УВТ-упаковки – не розуміли, за що потрібно платити більше порівняно з молоком в поліетиленовому пакеті, яке доступне за ціною і завжди продається в найближчому магазині або на базарі. Тривалий термін зберігання «Т-молока» пояснювали наявністю консервантів. Цікаво, що такої думки не виникало стосовно соків, розлитих в таку саму упаковку (їх термін зберігання становить 12 місяців). Для подолання цього бар’єру підприємство TETRA PAK провело ряд рекламних кампаній, основною ідеєю яких було наголошення на збереженні в асептичній упаковці всіх властивостей продукту. Проте, вони не призвели до значного збільшення обсягів збуту.
Звичайно, на новому місці роботи Любу очікували труднощі: складність категорії продуктів та відсутність достатніх даних для аналізу ринкової ситуації.
Зусилля лідерів ринку молока в Україні зосереджені на вдосконаленні асортименту і розвитку торговельних марок, що є підтвердженням переймання світового досвіду. Протягом останніх років вони почали впливати як на споживачів, стимулюючи підвищення їх вимог до якості, так і на постачальників та роздрібні мережі, формуючи запити на якіснішу продукцію, кращі умови її транспортування і зберігання.
Зростання товарообігу виробників молочної продукції досягається за рахунок розширення асортиментного ряду, удосконалення упаковки й активної маркетингової стратегії. Вертикальна інтеграція виробництва залишається найефективнішим засобом конкурентної боротьби. Однак, лідери ринку молока дедалі частіше формують власні збутові мережі та збільшують обсяги продажів через супермаркети.
На думку експертів, найближчим часом буде продовжуватися купівля великих комбінатів із налагодженою дистрибуцією та отримання контролю над дрібними регіональними виробниками. Це дозволить великим операторам ринку молочної продукції вести успішну політику за рахунок скорочення витрат на транспортування сировини й оптимізацію географії випуску товару відповідно до регіональної структури попиту.
Більшість української молочної продукції розливається у звичайну неасептичну упаковку. У зв’язку з коротким терміном зберігання продукції і, як наслідок, недоцільністю її транспортування за межі регіону, обмежуються можливості підприємств щодо організації мережевої дистрибуції по всій території України. Відтак на сьогодні в кожному регіоні функціонує лідер, який має географічно обмежену дистрибуцію.
Порівняно із 2009 р. частка продуктів, проданих через роздрібні канали у 2010 році зросла на 20-25% і досягла 40%-45%. Завдяки збільшенню платоспроможності споживачів найдинамічніше зростання було характерним для сегментів з рівнем доходу вище середнього. Це призвело до появи локальних та міжнародних преміум-брендів.
У 2010 році кількість міського населення становила 68%, з яких 40% проживає у містах з населенням більш, ніж 100 000 чол.; кожне п'яте домогосподарство – у містах з населенням більш, ніж 500 000 чол.
Любі необхідно було дослідити учасників усіх рівнів каналу розподілу молочної продукції з метою врахування їх інтересів у подальшій діяльності.
Інформацію про виробників сировини можна отримати безпосередньо від постачальників та з наявних промислових звітів. Постачальників сировини доцільно аналізувати за допомогою даних УкрАгроКонсалту. Внутрішня звітність компанії містить дані про обсяги продажів та відвантаження упаковки.
Через неоднозначність інформації дистрибуцію необхідно було вивчати докладніше. Але головною проблемою стала майже повна відсутність інформації про споживачів. Наявні матеріали мали переважно кількісний характер і не відображали реального ставлення українців до молочної продукції.
Для виявлення основних бар’єрів сприйняття молочної продукції в упаковці TETRA PAK та можливі шляхи їх подолання було вирішено провести якісне дослідження. Воно було замовлено компанії IPSOS на початку 2010 року. Для детальнішого розуміння кількісних характеристик ринку у фірми GfK-USM було придбано дані панелі домогосподарств стосовно споживання основних молочних продуктів за 2009 р. (рис. 6).
Рис.6. Споживання
молока різних категорії (тис. тонн)
4 квітня 2010 р. було отримано останні результати досліджень (xls- та ppt-файли з безліччю цифр та діаграм). З урахуванням цих даних та завдяки власному досвіду Любі необхідно самостійно розробити стратегію розвитку товарної категорії на українському молочному ринку (забезпечення подальшого збільшення обсягів продажів). Отримана інформація дозволила отримати відповіді на багато питань, але виникла не менша кількість нових, серед яких: на які саме характеристики упаковки посилатися. Для цього Люба вирішила визначити привабливість та сприйняття молока споживачами, що потім врахувати у просуванні упаковки TETRA PAK. При цьому основним завданням компанії є забезпечення зберігання продуктів харчування та їхньої територіальної доступності.
Кейс 2
З листопада 2009 р. компанія «Літіз» оперує на українському ринку виготовлення ливарних виробів. Поточні потужності виробництва площею 8 тис. м2 розташовані в м. Полтава.
Налагодження виробничих процесів і вихід на необхідний рівень масового виробництва радіаторних батарей високої якості було завершено до кінця січня 2010 р. У травні виробничі потужності підприємства було збільшено з 14000 до 8000 ребер на місяць, а до кінця року стало можливе введення в експлуатацію ще третини додаткових потужностей.
Загалом виробничих потужностей достатньо для випуску близько 1500 батарей (до 30000 ребер) на місяць. Одна радіаторна батарея складається з 7-10 ребер.
На підприємстві здійснюється повний цикл виробництва батарей: лиття ребер, механічна обробка, формування батарей, фарбування та упаковка. Технологія виробництва не дозволяє змінювати дизайн профілів ребер.
За рахунок мінімізації витрат на організацію виробничої лінії та наявності власних технічних фахівців з обслуговування підприємство має можливість стати лідером за витратами в порівнянні з прямими конкурентами.
В Україні біметалічні радіатори виготовляють два вітчизняні виробники: один розташований у м. Києві (на території заводу «Більшовик»), другий – у м. Одеса. Якість товару першого підприємства недостатньо висока, другого – можна порівняти з компанією «Літіз». За оцінками її менеджерів, обсяги виробництва кожного підприємства становлять приблизно 18000 ребер на місяць. Імпорт біметалічних радіаторних батарей не здійснюється.
Унікальність властивостей виробничої лінії дозволяє випускати продукцію, що за якістю перевершує існуючі на ринку аналоги. Крім того, її перевірка здійснюється за суворішою методикою (продування повітрям, а не водою). Отже, можлива диференціація компанії на основі показника якості.
На даний момент у виробництві задіяно близько 80 чол. У організаційній структурі підприємства відсутній підрозділ, який виконує маркетингові функції.
На споживчому ринку роль компанії «Літіз» полягає у пропозиції та формуванні попиту на побутові біметалічні радіаторні батареї, які використовуються для опалення приміщень (квартир, офісів). За рахунок фізичних властивостей вони перевершують існуючі на ринку аналоги (рис. 7).
Рис. 7. Розподіл ринку радіаторних батарей за типами
Для даного ринку типовою є така структура каналу продажів: виробник – дистрибутор – роздріб. На сьогоднішній день основними точками роздрібного продажу вважаються спеціалізовані магазини, що спеціалізуються на реалізації водотехнічної продукції, будівельні магазини, ринки. Надбавка дистрибуторів складає близько 7%, роздрібної мережі –20%.
Попиту на продукцію характерна сезонність. Найбільший обсяг реалізації припадає на період з серпня по жовтень.
Таблица 3
Порівняння основних недоліків експлуатації різних типів радіаторів (без біметалічного)
Чавунний |
Сталевий панельний |
Алюмінієвий секційний |
|
|
|
У біметалічній радіаторній батареї наявний внутрішній проміжний сталевий прошарок. Він попереджає безпосередній контакт води з алюмінієм, внаслідок чого з часом метал руйнується: не відбувається хімічна реакція, в результаті якої в системі опалення з’являється водень і спричиняє наповнення повітрям. Крім того, в Україні для опалення використовується вода, яка не проходить спеціальну підготовку. Також важливо, що на початок опалювального сезону відбувається гідроудар, до якого алюмінієві радіатори менш стійкі. Таким чином, основними перевагами біметалічних радіаторів є міцність і тривалий термін експлуатації.
Таблиця 4
Порівняльні характеристики алюмінієвих і біметалічних радіаторів
Тип радіатора |
Термін експлуатації, роки |
Ціна за ребро, грн. |
Алюмінієвий |
20-25 |
59-63 (роздрібна) |
Біметалічний |
40 |
36 (собівартість компанії «Літіз»); 52 (планована відпускна ціна заводу-конкурента); 69-72 (роздрібна) |
Досвід роботи на ринку у компанії «Літіз» практично відсутній, що обумовлює обмеженість кількості інформації про нього.
На даний момент мета щодо строків завоювання певної ринкової частки відсутня. Основною маркетинговою ціллю на 2011 рік компанія вбачає у формуванні попиту на новий вид радіаторних батарей, а також створенні позитивного іміджу шляхом ефективного використання наявних ринкових можливостей. Така ситуація змушує керівництво підприємства замислитися над організацією маркетингової діяльності.
Кейс 3
Компанія «Тегра Україна ЛТД» заснована у липні 1997 р. Останні 3 роки вона функціонує як дочірнє підприємство одного з західних холдингів, що понад 100 років працює на європейському сільськогосподарському ринку.
На сьогоднішній день портфель товарів компанії складається з трьох позицій: соєве масло, соєва макуха і соєвий шрот. Також вона експортує олійні культури.
Соєве масло – високоліквідний біржовий товар, що є сировиною у різних галузях промисловості (харчова, хімічна, комбікормова). Даний товар користується значним попитом і не вимагає витрат на маркетинг. Однак, при переробці сої на олію, обсяги залишку сої у вигляді макухи або шроту досить великі, тому переробники, зазвичай, шукають можливості продажу цих побічних продуктів виробництва у вигляді кормових компонентів.
Соєвий шрот і макуха є одними з основних джерел протеїну в комбікормах для бройлерів, курей-несучок і свиней. Інші компоненти (наприклад, рибне борошно, м'ясо-кісткове борошно, соняшникова макуха і шрот, клітини крові) не можуть їх повністю заміняти.
Ці взаємозамінні компоненти відрізняються методом отримання, вмістом протеїну та залишкового масла. Шрот вимагає глибшої переробки бобів, містить більше протеїнів і менше жирів, тому коштує дорожче.
Тривалий час ДП «Тегра Україна ЛТД» здійснювало імпорт і подальший продаж соєвого шроту, а також переробку соєвих бобів на макуху і олію за давальницькою схемою. Проте, поступово його керівництво прийняло рішення інвестування будівництва власного заводу з переробки сої. Незважаючи на те, що шрот є компонентом, привабливішим для продажу, через нестачу коштів було встановлено лише потужності з виробництва макухи.
В експлуатацію завод введено навесні 2007 року. Його продуктивність становить 4000 тонн макухи на місяць. Наявність власного заводу дозволяє знизити собівартість продукції в порівнянні з конкурентами, що працюють за давальницькою схемою. Технологічні процеси, які використовуються на заводі, дозволяють забезпечувати вищий, ніж у конкурентних аналогів, рівень вмісту протеїну в кінцевому продукті.
На сьогодні ДП «Тегра Україна ЛТД» продає соєву олію та макуху власного виробництва і входить до трійки найбільших українських імпортерів соєвого шроту. Попит на макуху та шрот є вторинним, оскільки залежать від обсягів реалізації продукції тваринництва.
Ринок соєвих кормів схильний до сезонних факторів: перенасичений з жовтня по березень (період після врожаю) і недостатньо насичений з квітня по вересень (дефіцит покривається в основному за рахунок імпорту).
Встановлення цін на соєві кормові компоненти в значній мірі залежить від світових цін на соєвий шрот (біржовий товар, ціна якого змінюється щоденно). Через типовість продукції при участі в тендерних конкурсах (кожні переговори про постачання соєвого шроту або макухи по суті є тендером) різниця ціни навіть у розмірі 0,5% може мати вирішальне значення за однакових інших умов.
Для покупців соєвої макухи характерна вкрай низька ступінь лояльності. При позиціонуванні товару на даному ринку необхідно враховувати, що основними характеристиками, що є важливими для покупців, є співвідношення ціна-вміст протеїну (тобто вартість одиниці протеїну), стабільна якість і можливість відстрочення платежу.
З часів Радянського Союзу у сільському господарстві України мало уваги приділялося вирощуванню сої, а внутрішній попит покривався в основному за рахунок постачання імпортного соєвого шроту. У даний момент обсяги виробництва соєвих кормових компонентів з вітчизняної сої значно збільшилися. Однак, незважаючи на поліпшення ситуації, імпортування великих обсягів соєвого шроту продовжується.
Оскільки соєвий шрот можна вважати повноцінним замінником соєвої макухи, є сенс оцінювати місткість українського ринку з точки зору загального споживання цих товарів (рис. 8).
Рис. 8. Середнє споживання соєвих кормових компонентів на Україні (тонн)
Характерною тенденцією українського ринку соєвих кормових компонентів є одночасне зростання внутрішнього виробництва та споживання. Очікується, що зі збільшенням площ посівів сої частка імпорту буде поступово скорочуватися.
Слід зазначити, що аналітики прогнозують неухильне зростання (до 15% на рік) птахівничого виробництва в найближчі роки через підвищення купівельної спроможності населення та збільшення обсягу інвестицій вітчизняних і закордонних бізнес-структур у спорудження нових птахофабрик. Очікується, що ці факти призведуть до кількісного зростання споживання кормових компонентів.
Як прямих конкурентів ДП «Тегра Україна ЛТД» розглядає постачальників соєвої макухи, що виготовляють продукцію переважно з низьким та середнім вмістом протеїну, великі олієекстракційні заводи, що виробляють соєвий шрот, а також великих імпортерів соєвого шроту. Із запровадженям урядом обмежень на експорт зерна (2007 р.) її найсильнішими конкурентами є компанії, що функціонують на інших сировинних ринках (наприклад, пшениця, соняшник), але мають можливість переорієнтації експортних або переробних потужностей на закупівлю сої та виробництво соєвого шроту або макухи. Такі підприємства можуть орієнтуватися на вищий ціновий сегмент, тільки у разі пропозиції продукції, що має будь-які відмінні переваги (наприклад, високопротеїнова соєва макуха, масло, при виробництві якого не використовувалися генно-модифіковані сорти сої).
На сьогоднішній день ДП «Тегра Україна ЛТД» майже не використовує маркетингові інструменти, за винятком друкованої реклами в спеціалізованих сільськогосподарських виданнях. Оскільки 95% продажів компанії здійснюється шляхом прямих продажів за допомогою особистих контактів і лише 5% через посередників, донедавна така стратегія була повністю виправдана.
Потенційні клієнти звертаються до компанії або за рекомендацією тих, у кого вже є досвід роботи з нею, або після зустрічі з менеджерами, які здійснюють регулярні відрядження до регіонів України з метою ознайомлення з продукцією та підтримання відносин з існуючими клієнтами.
Клієнтська база компанії «Тегра Україна ЛТД» нараховує близько 300 українських птахофабрик, свинокомплексів і комбікормових заводів. За рік підприємство підписує і реалізує умови понад 350 контрактів на постачання соєвих кормових компонентів.
Фінансові можливості ДП «Тегра Україна ЛТД» забезпечують великий товарообіг, а також можливість закуповувати в повному обсязі сировину для виробництва макухи в пік пропозиції на сировинному ринку.
Однак, посилення цінової конкуренції та зростання загроз з боку потенційних конкурентів, ставлять перед компанією завдання розробки бренду з метою утримання позицій на українському ринку соєвих компонентів для комбікормів.
Кейс 4
Ринок швидкого харчування в Україні розвивається. Його обсяг з 2002 р. зростає зі щорічним темпом у 30% і 2010 р. склав 850 млн. дол. США, з яких близько 76,5% (650 млн. дол. США) припадає на ринок м. Києва. За даними інвестиційної компанії Dragon Capital, він заповнений лише на 25%, а термін його насичення оцінюється в 10-15 років. Поширення мереж швидкого харчування майже завжди відбувається від столиці в регіони, які при цьому освоюються досить повільно (це, зокрема, відображає ринкова частка м. Києва).
Перспективи ринку приваблюють нових операторів, у тому числі й іноземні компанії. Серед них підприємство «Форнетті-Україна», що є підрозділом мультинаціональної компанії Fornetti, головний офіс якої розміщений в Угорщині. Вона представлена майже в усіх країнах Центральної та Східної Європи.
Компанія Fornetti здійснює виробництво випічки з листкового тіста з наповненням (як солодким, так і м'ясним та сирним). Крім листкових булочок, що розповсюджуються під фірмовою назвою Fornetti, компанія пропонує порціонну піцу Pontino.
Бізнес-модель компанії заснована на концепції франчайзингу. Компанія Fornetti має підрозділ з виробництва і замороження готової продукції. Через регіональні представництва підприємство здійснює регулярне постачання замороженої готової продукції в місця реалізації, де безпосередньо і відбувається остання стадія приготування випічки та піци.
Реалізація продукції здійснюється незалежними приватними підприємцями, які володіють закладами громадського харчування або точками продажу на вулиці (у бізнес-термінології Fornetti називаються партнерами). Після внесення невеликої застави вони отримують спеціальну піч для приготування випічки і піци, а також холодильник для зберігання продуктів глибокого заморожування. Крім того, партнерам безкоштовно надається упакування та елементи фірмового оформлення торгової точки. При цьому вони зобов'язані виконувати ряд умов, що стосуються, перш за все, зовнішнього вигляду, правил приготування продукції, асортименту додатково пропонованої продукції та цінової політики.
Не зважаючи на місце розташування, обсяг та структуру продажів партнерської торговельної точки компанія Fornetti жорстко контролює роздрібні ціни. Так, незалежно від наповнення випічка повинна бути запропонована кінцевим споживачам за єдиною роздрібною ціною 3,00 грн. за 100 г, а порція піци – за 8,00 грн. У разі порушення можливі штрафні санкції та розрив договірних відносин.
За оцінками експертів, на ринку швидкого харчування максимальна сума чеку не перевищує 3 дол. США (24 грн.). Розмір середнього чеку торгової точки, що розташована на вулиці, коливається у діапазоні 10-15 грн. (з урахуванням напою). У психологічному розрізі критична сума покупки становить 10 грн. Нижньою межею прийнятної ціни є сума у 8-10 грн. Зазвичай, середня сума чеку ресторану швидкого харчування є вищою – від 15 грн. Майже 80% людей обмежуються 30 грн. Максимальна сума покупки наближається до 50 грн. Охоплення вищого цінового сегменту передбачає пряме конкурування з традиційними кафе і ресторанами.
Основою розробки маркетингової стратегії компанії Fornetti є визначення факторів, якими керуються споживачі у момент здійснення покупки (рис. 9).
ціна
меню
місце розташування
дизайн
репутація
знання торгової марки
час роботи
додаткові послуги
якість страв
швидкість обслуговування
інше
Рис. 9. Ранжування значення факторів конкурентних переваг закладів швидкого харчування та торгових точок на вулиці українськими споживачами відповідних вікових груп, 2010 р. (за даними GfK-USM)
74% респондентів спонтанно обирають точку швидкого харчування. Тільки 25% опитаних обирають її продумано і заздалегідь. Це свідчить, що на даному сегменті ринку дуже важливою є місце бренду продуктів або торгових мереж у свідомості відвідувачів.
Критерії, якими керуються споживачі при виборі точок швидкого харчування, повністю пов'язані з їх функціональною спрямованістю – швидко і недорого поїсти. В основному відвідувачі звертають увагу на розташування (60%), ціну і якість їжі (49%), а також запропоноване меню (39%).
Ринкову позицію компанії Fornetti можна охарактеризувати так: висока якість при доступній ціні. Покупці відзначають смакові якості, різноманітність асортименту, зручну для споживання форму продукту та упакування, свіжість, достатню ситність та калорійність.
Неможливість позиціонування цього товару як здорової їжі обумовлено особливостями приготування листкового тіста. Однак, у порівнянні з основними конкуруючими продуктами, такими як хот-дог і шаурма, продукція підприємства «Форнетті-Україна» вирізняється високим ступенем гігієнічності. Кращі споживчі властивості мають страви ресторанів швидкого харчування, тому рівень цін на них доцільно розглядати, як верхню межу цінового діапазону.
Оператори ринку відзначають, що рівень рентабельності більшості продуктів швидкого харчування становить близько 100%. Цей показник для підприємства «Форнетті-Україна» дещо нижчий – 70-80%.
У галузі швидкого харчування товари-замінники є сильною загрозою для споживачів та торгових посередників. Фінансові умови співробітництва є ключовим чинником взаємодії виробників і роздрібних продавців.
Компанія розвивається досить активно: обсяги реалізації продукції щорічно ростуть більше, ніж на 100%. Проте, компанія планує у майбутньому максимізувати не ринкову частку та обсяг продажу, а грошовий потік.
Кейс 5
Для студентів програми МBА Міжнародного Інституту Менеджменту (МІМ-Київ) пора активної роботи починається на початку вересня: попереду написання та захист маркетингової дисертації, і врешті-решт отримання диплому як відчуття власної конкурентної переваги в подальшому житті. Об'єктом для дисертаційного дослідження, звичайно, обирається реально діюче вітчизняне підприємство.
Богдана Костенко (випускниця МІМ-Київ, програма МBА, 2010 рік):
«Я звернулася до одногрупників за допомогою у виборі підприємства, на прикладі якого можна написати маркетингову дисертацію. Мені запропонували ПАТ «Київський холодокомбінат №2» – один з найпотужніших та найбільших виробників морозива в Україні, що територіально розташований у центрі м. Києва. Я подумала, що «начебто смачна тема…»
З дисертаційного дослідження
У 1939 р. створено холодокомбінат №2, який був монополістом на ринку м. Києва та області до 1991 р. Потім ринок активно почали заповнювати імпортованим морозивом, пізніше ще й продукцією провідних вітчизняних виробників. Цим і пояснюється втрата підприємством лідируючих позицій
За наказом №394 (про перетворення державного підприємства «Київський холодокомбінат №2» у відкрите акціонерне товариство «Київський холодокомбінат №2») Регіонального відділу фонду Державного майна України в м. Києві та Київській обл. від 12.03.1996 р. почалась приватизація підприємства. З 1998 р. поступово почали відбуватися зміни, як в управлінському апараті, так і на виробництві.
На підприємстві працює більше 300 чол., в тому числі й адміністрація.
Потенційна виробнича потужність заводу становить 70 тонн мороженої суміші за зміну. Продукція комбінату пропонується під торговою маркою «Столиця». Відповідний логотип присутній на всіх етикетках товару. У 2009 р. підприємство виготовило майже 2,7 тис. тонн, у 2010 р. – 2,9 тис. тонн морозива.
На заводі функціонує пельменно-вареничний цех. Продаж продукції, що виготовляється у ньому, дозволяє отримувати дохід між сезонами реалізації морозива. У 2000 р. розпочато виробництво оселедцевої олії.
Місткість холодильних складів столичного холодокомбінату складає 4,5 тис. тонн. Близько 20% цих приміщень орендуються.
Нещодавно було придбано нову установку для збиття і збагачення повітрям мороженої маси; апарат, який по краплі додає різні наповнювачі у морозиво; устаткування для розливання тортової групи морозива.
Богдана Костенко:
«У ході роботи над дисертацією мені довелося детально вивчити поточну ситуацію на холодокомбінаті. Я запропонувала рекомендації щодо удосконалювання маркетингової діяльності підприємства. Через декілька днів після захисту дисертації до мене звернувся голова Наглядової Ради ПАТ «Київський холодокомбінат №2» Михайло Анатолійович Загрія з пропозицією зайняти посаду директора з маркетингу.»
На підприємстві відділ маркетингу створено лише у липні 2000 р. До цього всю маркетингову діяльність, якщо її тоді можна було так назвати, здійснював відділ торгівлі, де не було жодного фахівця з питань маркетингу. Цим пояснюється відсутність стратегії, цілей, досліджень споживчих потреб, чіткого плану просування та позиціонування товару на ринку. Місце знаходження товару стосовно конкурентів за співвідношенням «ціна – якість» не було визначено.
Комплекс внутрішніх та зовнішніх маркетингових комунікацій підприємства обмежувався лише короткочасними, нерегулярними рекламними кампаніями та PR-акціями. Провести аналіз їх ефективності та доречності навіть не намагалися.
Формування іміджу товару та підприємства не здійснювалося. Заходи щодо стимулювання споживачів взагалі не проводилися.
Бюджетування маркетингової діяльності відбувалося відповідно до наявних коштів. Так, у 1998 р. бюджет на маркетинг становив 6 тис. грн., у 1999 р. – 20,9 тис. грн., у 2000 р. – 90 тис. грн.