7. Миссия, цели и стратегия организации. Значение и требования к формулировкам. Стратегические планы в системе менеджмента.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Требования, предъявляемые к формулировки миссии:

Прямая формулировка прибыли как цели деятельности не должно быть;

Краткая формулировка;

Понятная формулировка;

Формулировкой занимается высшее руководство.

Основная общая цель организации обозначается как её миссия и представляет собой чётко выраженную причину, смысл её существования. Т.о. миссия рассматривается как чётко сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Компания Форд работает с миссией – предоставление людям доступного транспорта. Почти все японские компании избрали своей миссией производство товаров высочайшего качества.

Формулировка миссии д. содержать следующее:

1. задача фирмы с точки зрения её основных изделий или услуг, основных рынков и технологий (вид деятельности)

2. культура организации или её имидж (отражается климат внутри организации, отношение к потребителям)

3. интересы разных групп людей, которые сотрудничают с организацией или имеют к ней отношения (покупатели, деловые партнёры, сотрудники)

Некоторые руководители не заботятся о формулировке миссии, т.к. считают миссией своего п/п получение прибыли. Это неправильно, т.к. прибыль п/п – это внутренняя проблема п/п, а быть успешным оно может лишь эффективно удовлетворяя потребности своих покупателей.

Цели должны устанавливаются на основе миссии.

Цели – это конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определённому сроку.

Требования к целям:

• конкретность

• измеримость

• достижимость

• согласованность

• гибкость

• приемлемость

Цели также как и миссия могут пересматриваться.

Чем конкретнее определена цель, тем легче установить пути для её достижения.

Достижимость выражается в том, что ресурсы организации д.б. реальными для данной цели и не выходить за рамки возможного.

Цели должны быть согласованными во взаимосвязи, а не изолированы.

Гибкость состоит в восприимчивости к корректировкам, обусловленными объективными и субъективными изменениями.

Приемлемость целей состоит в учёте потребностей, традиций, сложившихся в обществе ценностей.

Классификация целей:

1. По содержанию деятельности: экономические, организационные, научные, социальные, технические.

2. По временному периоду: стратегические (от 5 лет), тактические, оперативные.

3. По функциональности: пр-ные, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные, маркетинговые, технологические.

4. По измеримости: количественно и качественно определяемые.

5. По приоритетности: основные, побочные.

6. По иерархии: высшие, подчиненные.

Виды полномочий. Внутри п/п полномочия делятся на линейные и аппаратно-штабные.

Линейные полномочия передаются руководителям основных видов деятельности. Руководители, имеющие линейные полномочия имеют право принимать определённые решения и действовать в определённых ситуациях самостоятельно, без согласования с высшим руководством. Традиционно к линейным видам деятельности относят те, которые непосредственно связаны с созданием, финансированием и сбытом готовой продукции или услуг. Т.о. в организациях отделы производства, финансовый, сбытовой и др. являются основными, а их руководители имеют линейные полномочия.

Но только линейных видов деятельности не всегда бывает достаточно для эффективной работы п/п и тогда руководство может принять решение о создании дополнительных вспомогательных отделов и служб, которые называют аппаратно-штабные.

Аппаратно-штабные подразделения делятся на 3 группы:

1. Консультативные – создаются тогда, когда необходимы определённые специалисты в конкретной области знаний (юридическая служба, служба дизайнера)

2. Обслуживающие аппараты – создаются для предоставления определённых услуг сотрудникам п/п (отдел кадров, медпункт)

3. Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата для высшего руководства (секретарь-референт, личный водитель).

Способы эффективного делегирования полномочий.

1. При делегировании полномочий учитывать профессиональные знания и опыт, а также личные качества людей. Это является гарантией того, что человек с работой справится и рук-лю не придётся отвечать за его ошибки.

2. Принцип единоначалия, который отмечает, что подчинённый д. получать приказы только от одного начальника и отчитывается перед ним. Этот принцип позволяет правильно координировать работу сотрудников и не создавать путаницы.

3. Ограничения нормы управляемости. Нормы управляемости – число лиц, непосредственно подчинённых одному руководителю.

Существует идеальная норма управляемости – 7-10 человек. Это число может быть разным в зависимости от следующих факторов:

- профессионализм и опыт руководителей

- качества и профессионализм работников

- виды выполняемых работ

- уровень управления

8. Организационные отношения в системе менеджмента. Централизация и децентрализация. Делегирование полномочий. Способы эффективной организации распределения и делегирования полномочий.

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели (формальная организация).

Существуют также неформальные организации, т.е. группы, которые возникают спонтанно, но их члены регулярно взаимодействуют друг другом. Неформальные организации есть во всех формальных, за исключением очень маленьких.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения и в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Второй ,более фундаментальный аспект – взаимоотношения полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение. Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование.

Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления.

Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам:

1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровне. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации

2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности

3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.

4. Степень контроля над подчинёнными. В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными.

Преимущества централизации и децентрализации: