3. Планування персоналу

Планування персоналу як одна із важливих функцій управлін­ня персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і прос­торовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для дося­гнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу може здійснюватися за такими на­прямами:

- структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;

- індивідуальне планування - планування кар'єри співробіт­ника, планування оновлення персоналу;

- колективне планування - планування персоналу колективну або окремих його груп.

Короткострокове планування поширюється на період не бі­льше одного року. Середньострокове планування передбачає розроблення планів на період від одного до п'яти років. Довгострокове планування - це розроблення планів більше ніж на п'ять років.

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон'юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації у кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Планування персоналу здійснюється за етапами (рис. 3.1).

Оцінювання наявних трудових ресурсів

Р озроблення плану задоволення майбутніх потреб

Відбір і набір

Р озроблення системи стимулювання

Профорієнтація і адаптація

Розроблення програм навчання та їх матеріальне забезпечення

Формування системи оцінки трудової діяльності

Розроблення процедур переміщення та звільнення працівників

Рис. 3.1. Етапи планування персоналу підприємства

Кадрова політика повинна бути гнучкою. Базою її регулювання є система трудових відносин .

Функції кадрової політики:

- набір персоналу ;

• підготовка (підвищення кваліфікації);

• оцінка персоналу; висування , просування ;

• мотивація , контроль за дисципліною ;

• контроль за виконанням правил гігієни і безпеки праці та зберіганням матеріальних благ;

• забезпечення зв’язків між керівництвом і представниками трудових колективів;

• реалізація соціальних функцій (допомога, харчування).

Планування потреби проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного ви­робництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт, - за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці гру­пуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності праців­ників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення про­грам розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар'єри і професійного росту працівників, розроблення програми пере­підготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння ро­боти на новому робочому місці. Джерелом комплектування ва­кансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та ділянок виробництва.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і по­сад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає уста­новлення вихідних даних для безпосереднього роз­рахунку необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпе­чується за рахунок наймання молоді, яка закінчує професійні нав­чальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується на прогнозі, на ос­нові якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні ха­рактеристики. Планування набору здійснюється, виходячи з обся­гу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріо­ритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, за­прошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств).

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур:

- аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо);

- співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі);

- психологічні тести;

- оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.

Причини скорочення чисельності персоналу можуть бути такі:

- припинення виробництва через недоцільність існування підприємства;

- тривалий спад зайнятості працівників;

- характерні для усієї галузі процеси згортання виробництва;

- обмежений або необмежений дефіцит капіталу;

- нові напрями технічного розвитку;

- зміни вимог до робочих місць;

- зміни організаційної структури.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спря­мованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації трудового потенціалу працівників. Воно повинно відповідати ці­лям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати до­тримання законодавства про працю у процесі роботи.

Основні принципи раціонального використання персоналу пе­редбачають забезпечення:

- раціональної зайнятості працівників;

- стабільності та рівномірного навантаження працівників про­тягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року);

- відповідності трудового потенціалу працівника, його психо­фізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за до­помогою переходу з одного робочого місця на інше;

- максимальної можливості виконання на робочому місці різ­них операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні ча­стини тіла та органи чуття людини.

Для характеристики процесу формування стабільності трудо­вого колективу використовують такі показники:

- показник обороту персоналу;

- коефіцієнт стабільності персоналу;

- коефіцієнт плинності персоналу;

- коефіцієнт змінності персоналу.

Оборот персоналу визначається як відношення кількості усіх вибулих (оборот за звільненням) або усіх прийнятих (оборот за прийняттям) за певний період до середньооблікової чисельності працюючих протягом того самого періоду.

Коефіцієнти обороту за звільненням та за прийняттям визначаються за формулами

Коефіцієнт загального обороту визначається як сума обох величин

Постійність, або стабільність, персоналу - це поняття, що від­биває величину, яка визначається відношенням чисельності праців­ників зі стажем роботи на підприємстві понад один рік (Ri) до їх середньооблікової чисельності (Rср). Цей показник розрахову­ється за формулою

Величина плинності персоналу характеризується коефіцієн­том плинності – відношенням кількості працівників, які звіль­нилися з підприємства протягом певного періоду за власним ба­жанням і які звільнені за прогули, порушення дисципліни та з інших причин, що не викликані виробничою або загально­державною потребою, до середньооблікової чисельності працівників за той самий період

Від плинності персоналу треба відрізняти його змінність. Змінні­стю кадрів називається заміщення прийнятими працівниками звіль­нених із підприємства, її показником є коефіцієнт змінності (К_зм), тобто найменше число із прийнятих або звільнених, віднесене до се­редньооблікової чисельності працівників, звільнених у зв'язку зі ско­роченням штатів

К зм = Rn (Rз) : R сер * 100 %,

де К_зм — коефіцієнт змінності;

Rп (R з) - найменше число з прийнятих (звільнених).

Важливим напрямом роботи з персоналом в організації під час залучення кадрів є управління трудовою адаптацією.

Адаптація - це оволодіння спеціальністю, а також пристосу­вання працівника до певних соціальних норм організації, установ­лення таких відносин співробітництва працівника і всього колекти­ву, які сприятимуть забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін.

Адаптація може бути:

- первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності. Це найчастіше випускники нав­чальних закладів;

- вторинна, тобто пристосування працівників, які мають до­свід професійної діяльності, проте змінюють об'єкт діяльності або професійну роль.

Вихідними даними для визначення потрібної кількості робітників є : виробнича програма на плановий період часу; норми часу, норми виробітку; трудомісткість виробничої програми; організаційно-технічні заходи щодо зниження трудомісткості, звітні дані про коефіцієнт виконаних норм; баланс робочого часу одного робітника та інші документи.

Баланс робочого часу одного робітника встановлює середню кількість годин, яку робітник повинен відпрацювати протягом планового періоду, його складання проходить послідовно в 2 етапи :

1) розрахунок середньої кількості явочних днів робітника протягом планового періоду;

2) розрахунок середньої тривалості робочого дня для 1-го робітника.

Середня кількість робочих годин, яку повинен відпрацювати робітник за плановий період , визначається множенням цих двох величин.

Баланс робочого часу складається для кожного структурного підрозділу окремо. Розрізняють 3 види фондів робочого часу : календарний, номінальний, ефективний (реальний). Номінальний фонд робочого часу дорівнює календарному за вирахуванням неробочих днів .У безперервних виробництвах включаються також невиходи за графіком змінності. Ефективний фонд робочого часу складає середня кількість робочих днів, які корисно використовуються протягом планового періоду.

Приклад складання балансу робочого часу одного робітника наведено в таблиці (див. табл. 3.1.).

Таблиця 3.1.

Приклад балансу робочого часу одного середньостатистичного робітника по підприємству за рік

Елементи робочого часу	План	Звіт
1. Календарний час , днів 2. Вихідні й святкові 3. Номінальний час, днів 4. Невиходи, днів, у тому числі: чергові і додаткові відпустки відпустки, пов’язані з пологами виконання державних і суспільних обов’язків через хворобу з дозволу адміністрації цілоденні простої прогули 5. Фактично використаний час , днів. 6. Встановлена середня тривалість робочого дня, годин: - перерви для годуючих матерів; пільгові години підліткам - внутрішньозмінні простої - понадурочна робота 7. Фактична тривалість дня , годин 8. Ефективний фонд робочого часу, годин	365 100 265 19,5 0,9 1,8 9,2 1,6 - - 232 7,7 0,02 - - 7,68 1782= =232*7,68	365 100 265 19,5 0,8 1,9 9,7 1,8 0,5 0,1 230.8 7,7 0,01 0,2 - 7,49 1729

Методи визначення планової чисельності робітників –відрядників:

1. Метод коректування базової чисельності

Ч пл = Чб * V / 100 Ч,

де Чб – базова чисельність працівників, чол.;

V – плановий темп зростання обсягів виробництва продукції, %;

ч – сумарне змінення чисельності працівників за пофакторним розрахунком можливого зростання продуктивності праці, чол.

Метод використовується для визначення загальної чисельності персоналу підприємства.

2. Метод розрахунку необхідної чисельності робітників на основі виробничої трудомісткості одиниці продукції

Розрахунок необхідної чисельності робітників проводиться на основі виробничої трудомісткості одиниці продукції, яка визначається, виходячи із трудомісткості базисного періоду та зміни обсягу й структури випуску продукції в плановому періоді за формулою

Чпл = / Тр ^р * К вн,

де - повна виробнича трудомісткість виробничої програми, нормо-годин;

Тр ^р – розрахунковий ефективний фонд робочого часу одного робітника; годин;

Квн – плановий коефіцієнт виконання норм .

Кількість робітників , зайнятих на роботах , які нормуються,

Чпл = ( *mi) / Тр ^р * К вн,

де ti- трудомісткість іншого виду продукції , нормо-годин;

mi- кількість продукції іншого виду, одиниць;

n- кількість видів продукції.

.Специфіка розрахунку чисельності робітників-погодинників полягає у відсутності достовірних даних про обсяг робіт на плановий період , недостатньому використанні нормативних документів.

1. У галузях і виробництвах з апаратурними процесами та на роботах, які не підлягають нормуванню, при здійсненні контроля за технологічними процесами , управлінням машинами і механізмами чисельність робітників розраховується за нормами обслуговування

Чпл = О*С / Но * Ксп,

де О –кількість одиниць обладнання;

С – кількість змін;

Но – норма обслуговування (кількість одиниць обладнання, яке повинен обслуговувати один робітник);

Ксп - коефіцієнт приведення явочної чисельності до спискової (в перервних виробництвах ділення номінального часу на явочний , у безперервних – календарного на явочний).

2. Якщо неможливо встановити норми обслуговування і визначити трудомісткість робіт, чисельність робітників визначається за робочими місцями за формулою

Чпл = М * С * Ксп ,

де М – кількість робочих місць;

С - кількість змін;

Ксп – коефіцієнт приведення явочної чисельності до спискової.

3) Коли виробничий об’єкт або обладнання обслуговуються групою робітників і розміщення їх всередині об’єкта не передбачається, використовується метод розрахунку за нормативами чисельності, які визначаються за формулою

Нч = Р / Но * Кссп або Нч = Р * Тно / Ф,

де Р- обсяг роботи;

Но- норма обслуговування;

Ф- фонд робочого часу (за зміну, місяць);

Тно- норма часу обслуговування.

Загальна потреба в спеціалістах і службовцях визначається залежно від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня механізації управління з урахуванням типових штатних розкладів.

Загальна потреба в спеціалістах (С) являє собою суму:

С = Чс + Д ,

де Чс - чисельність спеціалістів , яка є на підприємстві на початок планового періоду;

Д - додаткова потреба в спеціалістах , яка складається з трьох основних елементів.

Додаткова потреба (Дп) на приріст посад – це різниця між загальною потребою в спеціалістах планових і базисних періодів і визначається за формулою

Дп = Спл – Сб,

де С- загальна потреба в спеціалістах планового і базисного періоду.

Додаткова потреба на часткову заміну практиків визначається з урахуванням можливостей їх навчання в навчальних закладах без відриву від виробництва.

Додаткова потреба на заміщення природного вибуття (Дв) визначається на основі аналізу закономірностей їх вибуття

Дв = Спл * Кв,

де Кв - середньорічний коефіцієнт вибуття спеціалістів.

В останні роки при визначенні чисельності адміністративно управлінського персоналу часто рекомендується використовувати формулу Розенкранца. Її суть полягає в тому, що при визначенні чисельності необхідні дані стосовно робочого часу спеціалістів, трудомісткості одиниці роботи, коефіцієнтів розподілення часу та ін.

Формула слугує для перевірки відповідності фактичної чисельності необхідній, яка задається завантаженням даного підрозділу або підприємства в цілому.

Практика планування виділяє 3 основних напрями використання додаткової потреби робітників:

• розширення обсягів виробництва;

• заміщення планових звільнень (вибуття);

• заміщення вибуття у зв’язку з надлишковим оборотом робочої сили.

Додаткова потреба в керівниках, спеціалістах і службовцях визначається за кількістю вакансій відповідно до затверджених штатів і з урахуванням вибуття, яке передбачається з різних причин. Поповнення їх чисельності здійснюється в основному за рахунок молодих спеціалістів, які закінчили навчальні заклади.