31) Роль и место линейных менеджеров и службы кадров в планировании карьеры сотрудников.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

32) Формирование кадрового резерва и механизмы рационального использования.

Формирование состава кадрового резерва осуществляется, как правило, в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный отбор, изучение и оценка возможных кандидатур кадровыми службами с участием руководителей соответствующих подразделений.Для окончательного рассмотрения конкретных кандидатур создаются комиссии по формированию резерва кадров. Возглавляют их, как правило, заместители руководителя соответствующего министерства или ведомства. В состав комиссии включаются работники кадровых служб и наиболее авторитетные специалисты. В качестве "оценщиков" могут привлекаться также коллеги, непосредственные руководители, подчиненные, сотрудники смежных подразделений. Многосторонность оценки кандидатов повышает ее объективность, снижает влияние субъективных факторов.При подборе кандидатур целесообразно использовать комплексную, всестороннюю оценку всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценку конкретных результатов его трудовой деятельности. На этой основе делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.

При формировании кадрового резерва учитывается необходимость прохождения работником определенного круга должностей, не допускается выдвижение на более высокую должность сразу через несколько ступенек. В этой связи целесообразно при выдвижении на высшие и главные государственные должности ввести ограничения по служебному стажу.

При подборе кандидатов в состав кадрового резерва необходимо учитывать профессиональную компетентность, т. е. соответствующее образование, знания, опыт, умения и навыки по профилю государственной должности. Кандидат на зачисление в резерв должен обладать не только соответствующими профессиональными качествами, знаниями, умениями и навыками, но и определенным опытом практической деятельности по профилю предполагаемой государственной должности.Важной частью профессиональной характеристики будущего руководителя являются знания им основ организации управления, его организаторские способности: умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и техникой управления, способность ориентироваться в обстановке, решительность и т. д.

Не во всех министерствах и ведомствах утверждены положения, определяющие порядок работы с резервом кадров. России необходим единый для федерального и регионального уровня механизм эффективного использования кадрового резерва. Одним из таких механизмов является СКАГС, где идет подготовка управленческих кадров.

33) Цели и задачи аттестации персонала. Организация процедуры и требования к аттестации кадров.Аттестация (как принято называть регулярную оценку персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы уже прошедшего ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия занимаемой должности руководителей, специалистов и служащих. Система была в высокой степени формализована и во многих организаций работала только на бумаге. Там же, где дело доходило до реальных действий, процесс аттестации заканчивался серьёзной нервной встряской для всех участников, и, в очень редких случаях, увольнением неугодных начальству сотрудников.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и По-существу является непрерывным процессом.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Стоит отметить, что наличие системы регулярной оценки влияет на такой важный показатель как стоимость организации, через повышение стоимости человеческих ресурсов, подвергающихся систематической оценке и развитию.

Существует два вида аттестации:1.неформальная оценка, которая означает постоянную оценку деятельности человека его начальником в процессе самой работы. Она применяется в специальных случаях, является результатом ежедневных взаимоотношений и корректирует поведение подчиненных до того, как будет произведена официальная оценка; 2.официальная аттестация - это рационально организованная оценка, при которой сотрудник оценивается систематически по заранее разработанному плану. Время официальной аттестации известно заранее, так что и начальник, и подчиненный имеют возможность подготовиться к ней.

Цели аттестации:1.определение уровня выполнения работы отдельным сотрудником; 2.определение сильных и слабых сторон работника; 3.подготовка оснований для поощрения хорошо работающего персонала; 4.подготовка оснований для наказаний и дисциплинарных воздействий для плохо работающих людей; 5.определение потребностей в обучении и совершенствовании; 6.подготовка информации для планирования человеческих ресурсов и продвижения по службе.

34) Проблемы и направления совершенствования аттестационной технологии в системе управления персоналом.Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Аттестация должна проходить ежегодно и охватывать максимально возможное количество работников организации. Прежде чем приступить к проведению аттестации персонала, руководство организации должно ясно представить себе основные этапы, которых эта работа будет складываться. 1 этап - определение целей, которые преследует аттестация персонала. Эти цели должны быть увязаны с целями организации и согласованы с руководством. 2 этап - подготовка необходимой документации: подготовка приказа руководства о проведении аттестации, разработки или доработка положения об аттестации, аттестационных и оценочных листов, бланков и форм, которые могут использоваться в работе аттестационной комиссии. 3 этап - подготовка всего комплекса организационных мероприятий: от формирования списков аттестуемых, разработки графика проведения аттестации до организациизанятий с руководителями и членами аттестационных комиссий. 4 этап - проведение аттестаций, предполагающее определенный алгоритм рассмотрения документов, представленных на аттестуемых, и четкий регламент проведения аттестационного собеседования. Итогом аттестации является вынесение членами аттестационной комиссии своей оценки работы аттестуемого и предложений относительно его развития и его дальнейшей работы в организации. Аттестация работников компании - это не только оценка производительности и качества труда работника, но и определение степени его соответствия установленным требованиям. Аттестация призвана также установить соответствие квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям требованиям, установленным в организации и ее организационной культуре. Сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестация степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации. Результаты аттестации должны дать не только непосредственным руководителям аттестуемых, но и руководству организации предельно полную информацию о результатах работы аттестуемого и его потенциальных возможностях, которые могут быть использованы в интересах организации. Аттестация призвана рассмотреть не только рабочие результаты аттестуемого, но и выявить факторы, оказывающие влияние на ту отдачу, которую получает организация от его труда. Среди этих факторов важнейшими будут умение работать в команде, степень приверженности оцениваемого работника организации и ее целям, готовность полностью раскрыть свой личностный и деловой потенциал в интересах компании. Для проведения аттестации руководитель организации приказом должен назначить председателя аттестационной комиссии (или комиссий) и утвердить ее состав (членов комиссии). Организация аттестации работников проходит в три этапа:1. Подготовка к проведению аттестации.2. Проведение аттестации.3. Подведение итогов аттестации.Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации.

Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем:1.Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации;2.Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу; 35) Методы оценки эффективности деятельности специалистов.Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:o оценка труда o оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.Анализ практики программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:· количество· качество· интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.