61. Управленческая деятельность как процесс и как явление. Функции управления

Персонал — это штатный (личный) состав работников организации. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом — производственный персонал.

Обычно используются следующие показатели текущей обеспеченности рабочей силой:

- структура рабочей силы по категориям занятых;

- возрастная структура рабочей силы;

- образовательная структура;

- стаж работы в организации;

- процентное соотношение мужчин и женщин;

- текучесть кадров;

- показатель отсутствия на рабочем месте;

- коэффициент внутренней мобильности;

- производительность труда;

- издержки на рабочую силу.

Можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

1) организационная (заключается в планировании источни­ков комплектования кадрами на основе информированности о потребности в них и о сроках набора);

2) социально-экономическая (представляет собой ком­плекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала);

3) воспроизводящая (обеспечивает создание учебно-ма­териальной базы и развитие персонала).

Основными задачами управления персоналом организации являются:

1) кадровая работа, выработка путей формирования и раз­вития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

2) мониторинг трудового поведения коллектива и отдель­ных работников, а также трудовых отношений и управления этими явлениями с целью обеспечения баланса интересов с позиций как экономической, так и социальной эффективности;

3) формирование и организация деятельности службы уп­равления персоналом (кадровой службы) организации;

4) оказание помощи линейным руководителям при коорди­нации кадровой работы в руководимых ими структурных под­разделениях.

Совершенствование управления персоналом осуществля­ется в следующих аспектах:

- технико-технологическом;

- правовом,

- социально-психологическом

- организационно-экономическом;

- педагогическом.

62.Делегирование полномочий: понятие, необходимость и разновидности. Обязанности подлежащие и не подлежащие делегированию.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полно­мочий определенному лицу, которое принимает на себя обяза­тельство их выполнения.

Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управ­ления, связанная прежде всего с размерами организации. Деле­гирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения по­ставленных целей. В небольших организациях, относящихся к сфере так называемого малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельно­сти и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, зна­ния и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффектив­ным!

Если какому-либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоста­вить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствую­щий объем полномочий.

Полномочия — это ограниченное право распоряжаться ресур­сами и определять действия работников организации.

Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организа­ции определяются организационными нормативами (правила­ми, положениями о структурных подразделениях, должностны­ми инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

Однако на практике процесс делегирования всегда двусто­ронний: он предполагает как передачу, так и принятие полно­мочий, что требует учитывать не только волю и желание руко­водителя, но и возможности и согласие подчиненного, посколь­ку если подчиненный не принимает полномочий от руководите­ля, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных — при­нимать полномочия. Причины этого, разумеется, различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.п.) и свя­заны они в основном с особенностями индивидуальной психо­логии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии за­дач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связан­ных с занимаемой им должностью. Это простое правило, назы­ваемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как со­ответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) деле­гировать.

Необходимо делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Не стоит делегировать:

• установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи особой важности;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Принципы делегирования полномочий

Перечислим основные принципы делегирования полномочий.

1. Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников. Делегировать полномочия следует прежде всего тем, кто может наилучшим образом содействовать разрешению поставленных задач и, следовательно, с большей отдачей сможет пользоваться правами для общего дела.

3. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

4. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику. Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

5. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

6. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.

7. Объясняйте смысл и цель задачи.

8. При постановке новых и сложных задач необходимо действовать по пятиступенчатому методу:

• подготовить сотрудника;

• объяснить задачу;

• показать, как делать работу;

• доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

• передать сотруднику работу целиком и осуществлять контроль за исполнением.

9. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

10. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

11. Придайте сотруднику уверенности в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить совета и поддержки.

12. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

13. Не вмешивайтесь и не ущемляйте. Безусловно, что, делегируя полномочия, надо тщательно взвесить достоинства работника, но если уж доверили, то предоставьте ему оперативное поле для самостоятельных действий.

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

16. Дайте право на ошибку. Этот принцип играет важную роль в пространстве управленческих отношений по вертикали. Страх перед ошибкой, особенно в начале любого дела, формирует образ неудачи, подавляет инициативу и вызывает дискоординацию функций.

17. Делегирование будет успешным, если соблюдается принцип соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать принятой ответственности.