1.2. Виды конфликтов
1.2.1. Внутриличностные конфликты - это конфликт между нашими инстинктивными влечениями с их слепым стремлением к удовлетворению и налагающим запреты окружением -- семьей и обществом.
1.2.2. Межличностные конфликты.
В конфликтах как в ситуациях, в которых сталкиваются интересы людей, мы участвуем каждый день. Иногда человек сам становится инициатором конфликта с окружающими его людьми, иногда он оказывается
вошедшим с кем-то в конфликт неожиданно для самого себя. Во всех ситуациях можно заметить два взаимосвязанных объекта.
Первый - это содержательная сторона конфликта, т.е. предмет спора, вопрос, вызывающий разногласия.
Второй - психологическая сторона конфликта, связанная с личными особенностями его участников, их эмоциональными реакциями на причины конфликта, его ход и лично друг на друга. Эта вторая сторона и является специфической чертой межличностных конфликтов, в отличие от конфликтов социальных, политических и др. Межличностный конфликт есть частный случай взаимодействия между людьми в процессе их общения и совместной деятельности.
2. Действия секретаря в конфликтной ситуации
Работа секретаря, прежде всего, связана с многочисленными контактами.
Умение взаимодействовать с людьми различного социально-психологического уровня - важное качество профессионального секретаря.
Ученые-психологи считают, что конфликты неизбежны в любом производственном коллективе: в большой корпорации или в малом офисе. Поэтому управление конфликтом и достойный выход из него являются одним из важных элементов в работе секретаря.
Необходимо помнить, что споры по производственным вопросам затем перерастают в межличностные. И если конфликтующих спросить о причине разногласий, они, как правило, говорят о своих личных обидах, а не о производственных причинах. Суть межличностных конфликтов в нежелании понять другого, встать на его точку зрения. Из-за сильных эмоций нельзя объективно проанализировать ситуацию.
Психологи предлагают 10 советов по устранению ваших разногласий с оппонентом:
Выслушайте его. Вы не обязаны соглашаться с тем, что он говорит, но выслушать его - ваша обязанность. Вы многое узнаете об этом человеке и о том, как можно положить конец конфликту. Кроме того, ваш противник будет к вам лучше относиться. Время от времени перефразируйте его и подводите итоги, чтобы показать свой интерес к беседе и подтвердить, что вы внимательно слушаете.
Задавайте много вопросов. Не задавайте вопросы, усиливающие конфронтацию, например: "Как можете вы...?". Задавайте вопросы, которые помогут вам понять позицию Другого человека. Выслушайте ответы и задайте новые вопросы, если это необходимо.
Не впадайте в бешенство. Сохраняйте спокойствие. Помните, что каждый ищет оправдание своей позиции. Не тратьте времени, ища ответ на вопрос: "Как он может быть таким упрямым?". Помните о праве человека на несогласие с вами.
Выражайте свою позицию ясно, старайтесь максимально ее обосновать. Позвольте собеседнику высказаться первым. Сообщив о своей позиции, убедитесь, что вас выслушали и поняли. Если собеседник не слушает, попросите его быть более учтивым, первым продемонстрировав подобный подход.
Сконцентрируйтесь в основном на предмете спора, а не на эмоциях и личностях. Избегайте личных оскорблений. Это ошибочный и вредный способ разрешения конфликта. Самое главное в разрешении межличностных конфликтов - признание обеими сторонами того факта, что их разногласия являются взаимной проблемой, а не проблемой каждого.
Обсудите настоящее. Не зацикливайтесь на прошлом, не вспоминайте о старых обидах. Скажите что-то вроде: "Такое утверждение заставляет сомневаться в ваших мотивах". Это лучше, чем: "Я никогда не мог бы доверять вам".
Подумайте о будущем. Предмет этого спора может повлиять на ваши будущие взаимоотношения. Следовательно, было бы плодотворнее спросить: "Что мы можем сделать, чтобы этого больше не произошло?", - а не "Почему это случилось?".
Возьмите на себя ответственность за свою роль в конфликте. В создании и затягивании конфликтной ситуации участвуют два человека. Признайте хотя бы часть своей вины и посмотрите, не сделает ли этого же ваш "противник". В том случае, если он пойдет на ответные шаги, признайте свои ошибки, это поможет положить конец враждебности.
Подведите итоги беседы. Обобщите наиболее важные результаты беседы и вспомните восемь предыдущих пунктов рекомендаций. Теперь вы "закалены" и готовы к решению будущих межличностных конфликтов. Но будьте изобретательны, вырабатывайте свою тактику.
Сделайте так, чтобы вы были легко доступны для этого человека в дальнейшем. Договоритесь о повторной встрече. Надо проверить, насколько хорошо действует принятое решение, и постарайтесь встретиться еще раз, чтобы поговорить о проблемах более открыто.
Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится от 15% до 20% рабочего времени. Поэтому почаще вспоминайте, что "никто никогда не бывает прав на 100%".
Очень часто причиной конфликтов являетесь не вы сами, а ваш руководитель, его несдержанное поведение и лихорадочная манера действовать.
Руководитель в этом случае теряет ясную перспективу. В физическом отношении это проявляется явным беспокойством и рассеянными движениями. Стресс отражается также на решениях руководителя: одно распоряжение следует за другим, причем часто одно исключает другое или, по крайней мере, создается такое впечатление. Цели становятся неясными как сотрудникам, так и самому руководителю. Чувство перегруженности, перенапряженности независимо от того, истинно оно или ложно, удручает руководителя. Собственная внутренняя неудовлетворенность переносится на окружающих и, прежде всего, на секретаря. Что-нибудь безобидное, что в нормальных условиях вообще не задело бы руководителя, тем более не взволновало бы его, теперь производит на него совершенно другое впечатление. Он становится несправедливым, говорит громче, не допускает возражений, интерпретирует каждое, даже обоснованное противоречие, как выпад против него лично.
Поэтому сразу встает вопрос, как продолжать рациональную работу, если слишком плохое настроение руководителя имеет на вас сильное негативное воздействие?