30. Управление по целям. Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распростра­нение получают неофициальные цели. Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей сти­мулируется в первую очередь. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в ор­ганизации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ). Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понима­ние сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное ис­полнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и под­чиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения. Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим не­посредственным руководством. Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей. Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и со­гласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными ис­полнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с го­раздо большей заинтересованностью. Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, соз­дать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело. Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с ука­занием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где от­ражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценоч­ных бесед, которые могут проводиться ежеквартально. На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достиже­ния целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника. Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопостав­ления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности). УПЦ имеет и немалые недостатки. Прежде всего оно связано с созданием декла­рации. Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств. Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа). В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном слу­чае крайне важно в связи со стимулированием). В-четвертых, декларация непригодна для рабочих. В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить преж­де всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных про­блем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

31. Стратегия и процесс ее формирования.

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются

стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные

ресурсы, получила название управленческой стратегии (греч. стратегия — искусство

полководца). Стратегия помогает сосредоточиться: я на главных проблемах и отбросить второстепенные.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

• направления формирования и развития организационного потенциала;

• способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется

тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность

управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

Ресурсы можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям,

а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий - в период спокойного развития.

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные

обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например,

открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические

задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

При их формулировке учитывается возможность:

• приближения к главной цели организации (если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить);

• решения дополнительно возникших проблем;

• получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

К стратегии предъявляются следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам

персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);

6) обеспеченность ресурсами;

7) оправданная рискованность.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

• функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена (маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представляет

собой нечто не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспечение

независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики

Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой

организации и придают ей специфические свойства:

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения

общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать).

Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается,

что они оказывают на стратегию наибольшее влияние). Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом уровне продукции и услуг, об их соответствии общественным запросам, о низких издержках, финансовых и технологических возможностях, об удобном географическом положении, обладании важной маркетинговой информацией, о профессионализме менеджеров и персонала, динамичном бизнесе и т. п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.);

• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов, деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять

при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую

последние достижения науки и практики.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень

рискованности деятельности, зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств и т. п.

Стратегия лежит в основе курса действий — системы ориентиров, которых организация

придерживается в повседневной жизни. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.

В то же время курс действий должен предоставлять и определенную свободу.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики как общего руководства

к принятию решений в той или иной сфере жизни организации. Например, политика может ориентироваться на повышение качественного состава персонала и при этом предполагать дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признакам.

Нормы и порядок поведения (последовательность и способы выполнения действий)

в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с их помощью легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, ибо они уменьшают разногласия между людьми, обеспечивают автоматизм поведения в стандартных условиях. Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку их разработка для всех случаев жизни невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу решений. Кроме того, излишняя регламентация порождает бюрократизм. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т. п.

Стадии формирования стратегий

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической

цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, общих модели формирования стратегии.

Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс,

осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.

Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования

стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит:

• перечень основных этапов работы;

• их временные рамки;

• распределение ответственности;

• описание механизма привлечения и использования ресурсов;

• требования к персоналу и методам его мотивации;

• перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать;

• ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.