3.2. Модель впровадження системи контролінгу в тов « Санаторій «Нива»

Питанням дослідження організаційних структур і найраціональнішій їх побудові, зокрема, службі контролінгу, присвячені роботи небагатьох учених.

Серед безлічі функціонуючих зарубіжних організаційних структур звертають на себе увагу підприємства Німеччини, де простежуються деякі особливості організаційної побудови служби контролінгу. Там існують наступні форми підлеглості: лінійна і штабна організації управління.

Лінійна організація припускає підрозділ контролінгу на два рівні управління. При цьому відбувається об'єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може полягати у тому, що фінансова сфера домінуватиме. В цілях уникнення подібного явища контролінг часто включають в сферу керівництва.

Критичний аналіз даної організаційної структури контролінгової служби формує думку про недостатню обґрунтованість і неприйнятність її для вітчизняних підприємств, оскільки простежується залежність служби контролінгу від інших економічних служб, що суперечить вимогам, що пред'являються до контролінгу відносно його нейтральності.

Враховуючи цю негативну особливість лінійної організації управління, підприємству можна рекомендувати впровадження служби контролінгу з погляду штабної функції. При цьому він прямо підлеглий правлінню (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Фрагмент організаційної структури служби контролінгу

Джерело:

Результатом логічних міркувань учених і практиків є те, що питання внутрішньої організації контролінгу висуваються в ранг дискусійних. Після включення в структуру підприємства служби контролінгу встає питання про ефективність роботи цієї служби, що, у свою чергу, виявляється в необхідності визначення основних вимог, що пред'являються до неї. Виконання вимог дозволить охарактеризувати роботу служби контролінгу ефективною. До них відносяться:

• створення системи збору оперативної інформації;

• формування аналітичних звітів по витратах для керівників;

• збільшення ступеня деталізації інформації про витрати;

• рекомендації по ціноутворенню;

• аналіз і вдосконалення документообігу;

• допомога в постановці задачі по автоматизації обробки інформації про фінансово-господарську діяльність і ін.

Логіка міркувань приведе до необхідності дослідження структури і складу спеціалізованої служби контролінгу на підприємстві.

Із цього приводу існує точка зору, заснована на поетапному упровадженні служби контролінгу, де на початковій стадії достатнім буде включення до складу контролінгової служби 3-4 співробітників, наділених відповідними посадовими обов'язками. Це цілком доцільно, оскільки саме поетапне упровадження елементів системи контролінгу дозволить подолати психологічний бар'єр без особливих на те витрат, а також дозволить одержувати спочатку мінімальні вигоди при мінімальних витратах, тим самим розкриваючи повну картину переваг контролінгу, що спричиняють за собою відповідно виправдане збільшення витрат на його розширення.

Незалежно від розмірів підприємства даний склад дозволить сконцентрувати увагу керівництва на витратах підприємства, що, у свою чергу, надасть вплив на правильність вибору і ухвалення управлінських рішень з метою досягнення якнайкращих фінансових результатів. Значні ж за розмірами підприємства, з метою одержання максимальних вигод від використовування контролінгу, мають право розширити штат даної служби, заглиблюючи і деталізуючи функціональну спрямованість залежно від цілей і можливостей підприємства. Вищевикладене дозволяє сформувати персональний склад і структуру служби контролінгу (рис. 3.2).

Представлений на рис. 3.2 склад служби контролінгу рекомендується на початковому етапі процесу упровадження і адаптації цього концептуально нового напряму в ТОВ «Санаторій «Нива».