Вплив культури на організаційну ефективність (модель в. Сате; модель т. Пітерса – р. Уотермана; модель т. Парсонса)

Вплив культури на організаційну ефективність визначається насамперед її відповідністю загальної стратегії організації.

Виділяється чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:

1) ігнорується культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;

2) система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і виробленні альтернатив по «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію. Так, при переході від механістичної до органічної схеми організації на багатьох виробничих підприємствах довгий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку у вирішенні проблеми може допомогти даний підхід;

3) робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для вибраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і вимагає значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він "може бути головним для досягнення довготривалого успіху фірми;

4) змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру.

В цілому можна виділити два шляхи впливу організаційної культури на життя організації:

1. культура і поведінка взаємно впливають один на одного.

2. культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.

Існують різні підходи до виділення набору змінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні служать основою анкет і опитувальників, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.

Набір змінних, які обирають керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація - зовнішнє середовище; група - група; індивід - організація. При цьому для кожного рівня (індивід, група, організація) можуть вимірюватися як ефективність їх функціонування з точки зору інтересів організації, так і задоволеність. Крім того, кожна із зазначених груп змінних може розглядатися в тимчасовому аспекті, тобто бути переважно орієнтованою на короткострокову або довгострокову перспективу.

МОДЕЛЬ В. САТЕ.

В. Сате виділив сім процесів, за допомогою яких культура впливає на організаційну діяльність: кооперація між індивідами та частинами організації; прийняття рішень; контроль; комунікації; лояльність організації; сприйняття організаційного середовища; виправдання своєї поведінки.

При цьому перші три процеси кореспондують з першим, поверхневим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири - з другим, внутрішнім рівнем, що має «ціннісну» основу. Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.

1. Кооперацію як зразок поведінки в організації не можна встановити тільки за допомогою формальних управлінських заходів, оскільки не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділюваних ними припущень в цій області. В одних організаціях вищою цінністю є групова робота, в інших - внутрішня конкуренція. Говорячи іншими словами, все залежить від того, яка філософія переважає: індивідуалістична або колективістська.

2. Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через колективні вірування і цінності, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Так як організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес прийняття рішень стає більш ефективним.

3. Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставлених цілей. У природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми відразу, але різною мірою.

При ринковому механізмі контролю покладаються в основному на ціни. Що лежить в основі цього припущення полягає в тому, що мінливі ціни та платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації.

Адміністративний механізм контролю будується на формальному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил і процедур за допомогою видання директив.

Клановий механізм контролю цілком заснований на поділюваних віруваннях і цінностях. Саме з них виходять члени організації при здійсненні своїх дій. Передбачається також, що працівники досить прихильні організації, знають, як діяти в рамках даної культури. У міру зростання і розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.

4. Вплив культури на комунікації відбувається за двома напрямками. Перше - це відсутність необхідності комунікувати у справах, по яких є колективні пропозиції. У цьому випадку певні дії відбуваються ніби без слів. Друге - колективні пропозиції забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизацію не викличе в нього шоку.

Зміст культури впливає також на утримання комунікації. В одних організаціях цінується відкритість комунікацій, а в інших - навпаки.

4. Індивід відчуває себе присвяченим організації тоді, коли він ототожнює себе з останньою і випробовує деяку емоційний зв'язок з нею. Сильна культура робить сильним ототожнення і почуття індивіда по відношенню до організації. Також працівники можуть активізувати свої дії в прагненні допомогти організації.

5. Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, зумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, що розділяють з ним один і той же досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуючи членів організації загальною інтерпретацією їх досвіду..

6. Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їхньої поведінки. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що в разі невдачі вона не буде покарана і що з невдачі будуть витягнуті уроки на майбутнє. Виправдовувані таким чином дії, посилюють існуючу поведінку, особливо коли вона вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом засобів для зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, то можна змінювати культуру через зміну в поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдовувати свою нову поведінка "старої" культурою.

МОДЕЛЬ Т. ПІТЕРСА - Р. УОТЕРМАНА.

Т. Пітері і Р. Уотермен виявили зв'язок між культурою і успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми і описавши управлінську практику, вони "вивели" ряд вірувань і цінностей організаційної культури, що призвели ці компанії до успіху: 1) віра в дії; 2) зв'язок зі споживачем; 3) заохочення автономії і підприємливості, 4) розгляд людей як головного джерела продуктивності та ефективності, 5) знання того, чим керуєш; 6) не займатися тим, чого не знаєш, 7) проста структура і нечисленний штат управління; 8) одночасне поєднання гнучкості і жорсткості в організації.

1. Віра в дії. Рішення приймаються навіть в умовах нестачі інформації. Відкладання рішень рівносильне їх неприйняттю.

2. Зв'язок зі споживачем. споживач представляє фокус в роботі організації, тому що саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину організаційної культури успішних фірм.

3. Автономія і підприємливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, "діляться" на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героїв.

4. Продуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людину найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху.

5. Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних компаній вважається, що вони управляються не з-за зачинених дверей кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.

6. Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації в бік від основного бізнесу.

7. Прості структури і мало управлінців. наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.

8. Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Висока організованість досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму "керівних" втручань і мінімізації числа правил і процедур, що регламентують. Заохочується новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура поділюваних культурних цінностей уможливлює гнучку структуру адміністративного контролю.

МОДЕЛЬ Т. ПАРСОНСА.

У більш загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена ​​в моделі амер. соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англ.назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL:

• adaptation (адаптація);

• goal-seeking (досягнення цілей);

• integration (інтеграція)

• legiacy (легітимність).

Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.

Дана модель виходить з того, що цінності організаційної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо вірування і цінності, що поділяються в організації, допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура впливатиме на організацію в напрямку успіху.