3.2. Стратегия ниокр фирмы как субъекта рынка

Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает факторы, ориентированные на определенную технологию, рынок, минимальный риск (успешна в краткосрочной перспективе). Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации представлен на рис. 3.4. Реализация такого процесса включает постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

Рис. 3.4. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Таблица 3.2. Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния	Корпоративная стратегия	Стратегия НИОКР
Ресурсы	Распределение между сферами управления	Распределение между проектами
Критерии определения целей	Экономическая обстановка на рынке	Положение корпорации на рынке
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия	Технико-продуктовая стратегия
Объекты планирования	Продуктово-рыночный ассортимент	Балансировка портфеля проектов
Временной аспект	Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

Стратегия НИОКР играет для НИОКР примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 3.2).

Определение стратегии – начальный этап стратегического менеджмента инноваций (рис. 3.5) [1].

Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. В целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Рис. 3.5. Стратегическое управление инновациями

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию выбирают компании, более сильные в маркетинге, чем в НИОКР. Однако таким компаниям необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Вероятность успешного применения стратегии

Стадия развития отрасли	Варианты стратегии НИОКР
	Наступательная	Защитная		Лицензирование
	Новые продукты и технологии	Улучшение продуктов	Улучшение технологии
Рост	Высокая	Низкая	Низкая		Низкая
Замедление роста	Средняя	Высокая	Средняя		Высокая
Зрелость	Низкая	Средняя	Высокая		Средняя - высокая

В современных условиях особую ценность приобрели не знания, вложенные в уже разработанную продукцию, а знания, на основе которых в будущем может быть создана стратегически значимая продукция.

Таким образом, современный менеджмент знаний объединяет стратегический менеджмент и менеджмент инноваций в единый комплекс знаний и действий – стратегический инновационный менеджмент (рис. 3.6) [3].

Рис. 3.6. Стратегический инновационный менеджмент фирмы на основе менеджмента знаний

Оценка инновационной активности проводится параллельно с анализом внутренней среды предприятия при формировании его стратегического поведения на рынке. Данный анализ позволяет проанализировать состояние предприятия в сфере НИОКР с использованием экономических показателей и сравнить их с эталонными величинами. Показатели инновационной деятельности организации, широко применяемые в отечественной и зарубежной практике, – показатели инновационной активности, инновационного потенциала и конкурентоспособность организации.

Оценка формируемой стратегии осуществляется на базе ряда показателей инновационной активности организации (внешней среды)[31].

1. Рост патентного портфеля

Rp= (∆P_П/P_ПО)·100%, (3.1)

где ∆P_П – изменение объема патентного портфеля предприятия в результате разработки технологической инновации, руб.; P_ПО – патентный портфель предприятия до реализации инновации, руб.:

∆P_П =(Q_П1+ Q_ТЗ1 +Q_ЗО1+Q_ПМ1+Q_ПО1)-P_ПО, (3.2)

где Q_П1 – объем патентов предприятия после реализации инновации, руб.; Q_ТЗ1 – то же товарных знаков; Q_ЗО1 – то же знаков обслуживания; Q_ПМ1 – то же полезных моделей; Q_ПО1 – то же промышленных образцов.

Данный показатель характеризует формирование патентного портфеля с целью максимального закрепления за собой права на использование технологий в конкретной сфере, т.е. укрепление конкурентоспособности.

2. Рост доли рынка

R_n = (∆V_{пр. пред}/Р_р)·100%, (3.3)

где ∆V _{пр. пред} – изменение объема продаж предприятия в результате внедрения нового или улучшенного продукта, руб.; Р _р – общий объем рынка данного товара (продукта), руб.:

∆V_{пр. пред} = V_{пр. ин}-V_{пр.пред}, (3.4)

где V_{пр. ин} – объем продаж предприятия до внедрения инноваций, руб.; V_{пр.пред} – объем продаж предприятия вместе с внедренной инновационной продукцией, руб.

В результате формирования патентного портфеля предприятие может захватить патентное пространство конкретного сегмента рынка и начать реализацию продукции на нем, почти на монопольных условиях., т.е. расширение доли рынка.

3. Введение нематериальных активов в хозяйственный оборот и эффективное ими управление позволяют: защитить бизнес, повысить его стоимость, увеличить размеры активов, обеспечить дополнительные источники денежных поступлений (продажа лицензий). Рост внереализационных доходов

R_Д = (∆Д_ВН/Д_ВНО)·100%, (3.5)

где ∆Д_ВН – изменение объема внереализационных доходов предприятия в результате возможной продажи лицензий, руб.; Д_ВНО – объема внереализационных доходов предприятия до реализации инновации, руб.:

∆Д_ВН = Д_r - Н_ПР, (3.6)

где Д_r – предполагаемый доход предприятия от заключения лицензионных соглашений (роялти), руб.; Н_ПР – налог на прибыль.

4. Рост товарного портфеля

R_Т = (∆Т_П/Т_АСО)·100%, (3.7)

где ∆Т_П – диверсификация товарного портфеля предприятия в результате разработки технологической инновации, ед.; Т_АСО – товарные позиции предприятия до реализации инновации, ед.

Успешное или неудачное выведение нового продукта на рынок сразу же отражается на построении стратегических взаимоотношений предприятия с кредиторами и акционерами, т.е. происходит повышение стоимости компании и её акций.

5. Рост стоимости компании

R_С=(∆С_К/С_КО)·100%, (3.8)

где ∆С_К – изменение капитализированной стоимости предприятия при реализации стратегии инновационного развития, руб.; С_КО – стоимость предприятия до реализации инноваций, руб.:

∆С_К= (П₁-П₀)/S_К, (3.9)

где П₁ – планируемый размер читой прибыли предприятия после реализации инновации, руб.; П₀ – чистая прибыль предприятия до реализации инновации, руб.; S_К – ставка капитализации в анализируемый период, ед.

6. Рост стоимости акций

R_А=(∆С_А/С_АО)·100%, (3.10)

где ∆С_А – изменение стоимости акций предприятия после реализации анализируемой стратегии инновационного развития, руб.; С_АО – стоимость акций предприятия до реализации инноваций, руб.:

∆С_А= ∆С_К/А_К, (3.11)

где А_К – общее число акций предприятия.

Исследование инновационного потенциала предприятия – расчёт обеспеченности предприятия необходимыми инновационными ресурсами и возможность реализации соответствующей стратегии. В зависимости от основной стратегии (лидер или последователь) выбирают элементы инфраструктуры предприятия взаимодействующие с НИОКР. Обеспеченность ресурсами, их количественный и качественный состав определяют выбор и эффективность реализации стратегии инновационного развития, недостаток или отсутствие отдельных элементов свидетельствуют о необходимости их предварительного наращивания и развития (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Элементы инновационной инфраструктуры

Элементы инфраструктуры	Инновации
	базисные	улучшающие
1	2	3
Инновационно- ориентированные подразделения	Собственное научное подразделение, конструкторский отдел, отдел главного технолога, лаборатория контроля качества продукции, отдел маркетинга новой продукции, патентный отдел	Собственное подразделение ОКР, отдел главного технолога, лаборатория контроля качества продукции, группа по развитию новой продукции
Профессиональный кадровый состав	Лидер-новатор; кадры, имеющие специальное образование и опыт проведения НИР; специалисты в сфере маркетинга, планирования, прогнозирования скрытых потребностей покупателей	Персонал, заинтересованный в инновациях; кадры обладающие специальным образованием и опытом проведения ОКР; маркетологи
Окончание табл. 3.4
1	2	3
Финансовые ресурсы	Федеральные, гранатовые, инвестиционные, собственные, заемные	Собственные, заемные
Материально-техническое оснащение	Опытно-приборная база, пилотные установки, исследовательские, экспериментальное и лабораторное оборудование	Пилотные установки, лабораторное оборудование
Интеллектуальная собственность	Изобретения, товарные знаки и знаки обслуживания, промышленные образцы, полезные модели, ноу-хау, инновационные программы и планы-проектты	Полезные модели, ноу-хау, бизнес-планы освоения инноваций
Дополнительные источники повышения результативности инновационной деятельности	Информационный отдел, партнерские и личные связи с НИИ, вузами, в том числе зарубежными, ресурс площадей, опыт управления проектами, отдел стратегического развития	Опыт управления проектами, стратегическое управление предприятием

Степень обеспеченности предприятия инфраструктурными ресурсами в инновационной сфере включает ряд коэффициентов.

1. Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью

К_ИС = С_И/А_ВН, (3.12)

где С_И – интеллектуальная собственность (стр. 110 «Нематериальные активы» I разд. Бухгалтерского баланса), руб.; А_ВН – стр. 190 Бухгалтерского баланса предприятия (основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения).

Если К _ИС≥ 0,10…0,15 – стратегия лидера; К _ИС≤ 0,10…0,15 – стратегия последователя.

2. Коэффициент персонала, занятого в НИР и ОКР,

К_ПР = П_Н/Ч_Р, (3.13)

где П_Н – число занятых в сфере НИР и ОКР, чел.; Ч_р – средняя численность работников предприятия, чел.

Если К _ПР≥ 0,20…0,25 – стратегия лидера; К _ПР≤ 0,20…0,25 – стратегия последователя.

3. Коэффициент имущества, предназначенного для НИР и ОКР,

К_НИ = О_ОП/О_ПН, (3.14)

где О_ОП – стоимость оборудования опытно-приборного назначения, руб.; О_ПН – стоимость оборудования производственного назначения, руб.

Если К _НИ≥ 0,20…0,30 – стратегия лидера; К _НИ≤ 0,20…0,30 – стратегия последователя.

4. Коэффициент освоения новой техники

К_ОТ = ОФ_Н/ОФ_СТ, (3.15)

где ОФ_Н – стоимость вновь введенных основных фондов, руб.; ОФ_СТ – среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия, руб.

Если К _ОТ≥ 0,35…0,40 – стратегия лидера; К _ОТ≤ 0,35…0,40 – стратегия последователя.

5. Коэффициент внедрения новой продукции

К_ВП = ВР_НП/ВР_ОБ, (3.16)

где ВР_НП – выручка от продажи новой или усовершенствованной продукции (работ, услуг) и продукции (работ, услуг), изготовленной с использованием новых или улучшенных технологий, руб.; ВР_ОБ – общая выручка от продажи всей продукции (работ, услуг), руб.

Если К _ВП≥ 0,45…0,50 – стратегия лидера; К _ВП≤ 0,45…0,50 – стратегия последователя.

6. Коэффициент инновационного роста

К_ИР = И_ИС/И_ОБ, (3.17)

где И_ИС – стоимость научно-исследовательских и учебно-методических инвестиционных проектов, руб.; И_ОБ – общая стоимость прочих инвестиционных расходов, руб.

Если К _ИР≥ 0,55…0,60 – стратегия лидера; К _ИР≤ 0,55…0,60 – стратегия последователя.

По полученным данным можно определить, к какому уровню инновационного развития предприятие может и должно стремиться при существующих прочих благоприятных условиях.