80. Отбор персонала. Информационный потенциал и оценка конкурсных документов. Профессиональное тестирование. Отборочные интервью (собеседования), их виды, назначение, построение.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель орг-ции встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, -//- интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации, хотя беседовать с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая – биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. БС дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности. На которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата). Оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. У интервьюера есть подготовленный список вопросов, составленный таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций. Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью.

Стадии собеседования. Вне зависимости от выбранного типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией, заключения, оценки.

Метод «Центра оценки» является инструментом для системного наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируемых рабочих ситуациях. Использование этого метода должно позволить выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Как правило, тесты проводят в течение 2-3 дней и включают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах (под руководством или без него, с распределением ролей либо без), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания, ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило, линейные руководители, занимающие должность по крайней мере на один иерархический уровень управления выше, чем анализируемая позиция) систематически следят за действиями группы участников и оценивают их. Совокупность результатов обрабатывается в рамках «конференции наблюдателей», и после окончания деятельности «Центра оценки» результаты сообщаются в индивидуальном порядке участникам в ходе консультативной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода «центра оценки» оправдало себя при отборе и повышении квалификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ:

1. гибкость метода позволяет применить его к профилям требований самых разнообразных целевых позиций;

2. готовность использовать этот метод как оцениваемыми участниками, так и проводящими оценку менеджерами;

3. исследования точности прогнозов показали вполне удовлетворительные результаты;

4. участие руководящих сотрудников в разработке и применении этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга позволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюдению, побудить их уделять больше внимания целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе применения этого метода становится возможным активно обсудить различные представления об управлении и соответствующие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием метода «Центра оценки», в первую очередь относятся:

1. большие организационные и финансовые расходы;

2. иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку производят руководители, которые играют существенную роль в успешной карьере положительно прошедшего тестирование участника, и эти руководители могут «подогнать» результаты оценки под свое уже сформировавшееся мнение;

3. «эффект проигравшего»: участники, получившие отрицательную оценку и в результате этого утратившие перспективу, теряют всякую мотивацию к работе;

4. предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: определенные личные характеристики, такие как умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уверенная манера держать себя, раскованность и пр., как правило, оказывают очень положительное влияние на совокупный итоговый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчивость, владение собой, вежливая сдержанность и внимательность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно – как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод «Центра оценки» позволяет достаточно точно спрогнозировать успешно спрогнозировать продвижение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же возможности предсказать степень успешности, с которой этот сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не должна строиться на использовании какого-нибудь одного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию различных методов (например, метод «Центра оценки» может быть совмещен со структурированным интервью или пробной работой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие источники информации и суждения (оценка качества выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного начальника). Такое комбинированное использование методов позволит получить наиболее точные и реалистичные данные.