50. Характеристика впливу нововведень на зміну організаційної структури

Вплив нововведень на зміну організаційної структури

Інтенсивність та масштаби інновацій	Відповідні організаційні зміни
Освоєна продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Удосконалення продукції може здійснюватись у рамках існуючої організац ії управління
Нова продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Розробка продукції може здійснюватись у рамках існуючої організації, або у дослідницькому підрозділі створюється нова група
Освоєна продукція Освоєна технологія Новий ринок	Існуюча організація практично не змінюється. Службі маркетингу доручається задача вивчення нового ринку; може бути утворена нова група збуту
Нова продукція Освоєна технологія Новий ринок	Може бути організована група нової продукції, яка буде укомплектована персоналом з дослідницьк ого підрозділу та служби маркетингу
Нова продукція Нова технологія Освоєний ринок	Може бути організована група нової продукції, яка буде укомплектована персоналом з дослідницького та виробничого підрозділів. В своє роботі група використовує допомогу служб маркетингу та збуту
Нова продукція Нова технологія Новий ринок	Новий напрямок діяльност і підприємства потребує суттєво нової організації у формі венчурного або нового підрозділу, яке буд е доповнювати існуючу організаційну структуру

Нездатність підприємства вижити та функціонувати ефективно частіше відбувається за таких причин:- приймаються необгрунтовані стратегічні рішення;- підприємства продовжують діяльність у тому обсязі, який уже не є економічним;- не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається продукція, яку важко збути;- підприємства, які мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.

51. Основні напрямки розробки стратегії організаційних змін.

П. Друкер пропонує декілька рекомендацій щодо розробки стратегії організаційних змін. 1.Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всього підприємства.

2.Структура підприємства повинна мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший управлінський ланцюг. 3.Організаційна структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. Організаційні зміни часто зумовлені необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях розвитку підприємства. Характеристика фаз розвитку підприємства за Л.Грейнером

Фаза 1. Створення бізнесу

Концентрація зусиль на розвитку технології бізнесу та ринку; очікування винагород у майбутньому; контроль грунтується на швидкому зворотному зв’язку. Успіх спричиняє кризу лідерства

(засновник бізнесу не справляється з проблемою зростання).

Фаза 2. Формалізація та побудування структур і систем управління

Побудова формальних управлінських систем: організаційна структура, системи звітності та контролю, стандартизація бізнес-процесів, процедур та правил, формалізація зв’язків, розвиток управлінських кадрів. Успіх зумовлює кризу автономії (кризу управління).

Фаза 3. Делегування

Виникає необхідність у децентралізації функцій, делегуванні повноважень; централізоване управління зосереджене на розробці стратегії. Успіх призводить до часткової втрати контролю.

Фаза 4. Координація

Впровадження процедур корпоративного планування. Нові продуктові групи розглядаються як центри інвестицій; технічні функції (логістика, автоматизація) зміщуються до центру. Успіх спричиняє кризу бюрократії (люди втрачають підприємницький та творчий інтерес).

Фаза 4. Співробітництво

Створення структури на основі самостійних бізнес-одиниць, пере-розподіл функцій та ролей між підрозділами та центром. Виникають підвищені вимоги до менеджерів, мотивація орієнтована на кінцевий результат. Існує велика імовірність виникнення кризи синергії в групі.