46. Типізація організаційних механізмів.

В теорії та практиці організації управління провідними дослідниками були обгрунтована низка типізацій коорднаційних механізмів в організаціях, які дозволяють зробити наступні висновки щодо їх змісту та сферах використання (відносно зростання ступеня складності). 1. Використання стандартних правил та процедур. Задається та стандартизується специфікація задач по кожному класу робіт, включаючи зв’язки між ними (вертикальна координація). 2. Збільшення кількості ситуацій у зв’язку із зростанням складності організаційних задач. У таких випадках характер задач та зв’язки між ними не можуть бути встановлені заздалегідь. 3.Планування результатів та основних параметрів здійснення робіт, що виступає як розповсюджений метод всебічного балансування та координації дій різних ланок та рівнів ієрархічно організованих систем. 4. Створення резервних ресурсів та підрозділів, які знаходяться на самозабезпечені – такий метод, за допомогою якого зменшується само виникнення додаткових зв’язків з координації. 5. Підсилення пропускної спроможності каналів інформації, підвищення потенціалу апарата управління стосовно здійснення функцій централізованого аналізу, планування та координації робіт. 6. Створення горизонтальних координаційних механізмів як ефективний засіб протистояння зростанню невизначеності та складності проблем.

47. Методи проектування організаційних структур управління на промислових підприємствах.

Процес організаційного проектування передбачає послідовне наближення до моделі раціональної структури управління, відповідно до якого методи проектування відіграють допоміжну роль в процесі розглядання, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень. У теорії та практиці управління викоремлюються наступні основні методи, які доповнюють один одного: 1.Метод аналогій. 2.Експертно-аналітичний метод. 3.Метод структуризації цілей. 4.Метод організаційного моделювання. Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм та механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром та ін.) по відношенню до організації, яка проектується. До методу аналогій належать розробка типових структур управління виробничих підприємств та визначення меж та умов їх застосування. Експертно-аналітичний метод полягає в дослідженні та аналітичному вивченні підприємства, які проводяться кваліфікованими спеціалістами з залученням керівників та спеціалістів. Метод структуризації цілей передбачає розробку системи цілей підприємства (включаючи їх кількісне та якісне формулювання) та аналіз організаційних структур з точки зору відповідності до системи цілей. Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень та відповідальності в рамках підприємства.

48. Організаційне моделювання. Характеристика основних видів моделей організаційних систем та процесів.

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень та відповідальності в рамках підприємства. Розрізняють наступні типи організаційних моделей. 1.Математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, які описують організаційні зв’язки та відносини у вигляді систем математичних рівнянь та нерівностей або за допомогою машинних імітаційних мов. 2.Графоаналітичні моделі організаційних систем, які представлені як мережеві, матричні та інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв’язків. Вони дають можливість аналізувати їх направленість, характер, причини утворення, оцінювати різні варіанти групувань взаємопов’язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, аналізувати варіанти розподілу прав та відповідальності між різними рівнями керівництва і т.і. 3.Натуральні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. 4.Математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем та характеристиками організаційних структур.

49. Основні засади управління організаційними змінами.

Функціонування підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища зумовлює постійні зміни в його структурі. В теорії управління існує концепція, згідно з якою основними причинами (“синдром неповороткого бегемота”), що зумовлюють необхідність коригування організаційної структури є: - надмірна централізація управлінських рішень; - процедурне ускладнення простих ріщень, що сповільнює вирішення більшості організаційних проблем; - втрата відповідальності через обмеження повноважень; - велика кількість суперечливих управлінських рішень; - порушення організаційної комунікації.

Існують ситуації, коли витрати на коригування структури або розробку нового проекту можуть бути виправданими. Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш розповсідженою причиною необхідності розробки нового проекту оргструктури виступають невдачі в процесі реалізації традиційних заходів стосовно зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення звужуючихся внутрішніх та зовнішніх ринків або залучення нових фінансових ресурсів. Перевантаження вищого керівництва. Деякі підприємства успішно функціонують лише завдяки занадтого перевантаження вищих керівників. Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників підсиленої уваги щодо стратегічних задач незалежно від типу підприємства та особливостей його діяльності. Суперечність з організаційних питань. Кожний керівник вищого рангу усвідомлює, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню узгодженість, стільки про успішне вирішення конфліктних ситуацій. Зростання масштабу діяльності. Навіть в умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів та збуту в процесі збільшення розміру підприємства з’являється необхідність в структурному перетворенні. Якщо основна структура залишається без змін, то може ускладнитись координація, керівники будуть перевантажені та погіршиться функціонування підприємства. Зростання масштабу діяльності. Навіть в умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів та збуту в процесі збільшення розміру підприємства з’являється необхідність в структурному перетворенні. Якщо основна структура залишається без змін, то може ускладнитись координація, керівники будуть перевантажені та погіршиться функціонування підприємства.