- •Лекция 2.
- •Миссия.
- •Лекция 3. Содержание и принципы проведения стратегического анализа.
- •Лекция 4. Анализ среды прямого воздействия.
- •Анализ ресурсного потенциала и возможностей предприятия.
- •Анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности ресурсов.
- •Лекция 5. Swot анализ.
- •Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
- •Метод составления профиля среды.
- •Лекция 6. Модели и матрицы стратегического анализа. Матрица Бостонской Консультационной Группы (бкг)
- •Лекция 7. Модели стратегического выбора.
- •Матрица Ансофа «Вектор роста (Матрица возможностей по товарам рынка», 1960)
- •Модифицированная матрица Стейнера (1975).
- •Модель Майкла Портера. Типовые конкурентные стратегии.
- •Конкурентные стратегии по Попперу.
- •Теория ценностных дисциплин и теория ключевых компетенций.
- •Лекция №8. Концепция жизненного цикла товара.
- •Жизненный цикл предприятия.
- •Лекция 9. Стратегические альтернативы роста.
- •Стратегия стабилизации.
- •Стадия выживания.
- •Лекция 10. Отраслевые стратегии.
- •Эталонные стратегии.
- •Функциональные стратегии.
- •Стратегия управления персоналом.
- •Кадровая политика.
- •Анализ кадрового потенциала.
- •Система стратегического планирования на предприятиях нефтегазового комплекса. Основные направления возможности роста винк.
- •Разработка стратегии винк.
- •Связь винк и стратегического планирования.
- •Стратегическое планирование на предприятиях нефтегазового снабжения.
- •Задачи стратегического планирования в нефтегазовой отрасли.
- •Реализация стратегического плана и стратегического контроля.
- •Контроль
Задачи стратегического планирования в нефтегазовой отрасли.
Основной акцент сделан на:
Прогноз конъектуры платежеспособного спроса
Анализ эластичности спроса от цен на важнейшие энергоносители
Тщательно отслеживать и уметь прогнозировать динамику структурных изменений рынка
Анализ государственного регулирования в области монопольной политики
Учет государственного взаимодействия с компанией
Принятие решений на долгосрочную перспективу
Внимательно анализирует факторы внешней среды при прогнозе финансовых показателей
Обеспечение непрерывного уровня развития
Минимизация различных рисков
Детальное рассмотрение внешних условий деятельности и возможных способов рационального поведения в неопределенной рыночной среде
Внешние условия определяются конъектурой национального и мирового рынка энергоносителей, рынков капитала и трудовых ресурсов, общей социально-экономической политикой государства.
При решение задач необходимо особо учитывать:
Масштабы и значимость нефтегазового сектора во всей экономике
Исходить из взаимовлияния нефтегазового комплекса и других секторов экономики
Помнить что интерактивное воздействие факторов внешней среды будет носить дополнительные трудности в процесс формирования стратегии компании и особенно в условиях существенной неопределенности
Стратегия должна определить совокупность действий, которые предпринимает компания, т.к. она делает их не изолированно, а под влиянием внешних факторов.
Позиция самой организации в конкурентной среде
Государственные органы управления определяют правила игры
Потребители нефти, газа и нефтепродуктов
Задачи, связанные с факторами внешних условий:
Компании должны анализировать не только каждое решение государства, а всю их совокупность и прогнозировать их последствия. Для этого используется оценка
объемов продаж нефти и газа внутри страны и на экспорт
Оценка величины получаемых доходов и налоговых поступлений
Оценка инвестиций
Оценка контрактов с поставщиками
Метод построения сценариев. Применительно к НГ используются следующие шаги разработки сценариев:
Построение сценариев рынка развития энергоносителей по отдельных их видам (газ, нефть нефтепродукты)
Моделирование поведения участников рынка энергоносителей в целом и отдельных рынков в частности.
Анализ наиболее вероятных сценариев, выявляет сценарии наиболее опасного развития и ранжирует сценарии по степени их привлекательности
Реализация стратегического плана и стратегического контроля.
Для эффективной реализации плана требуется контроль.
Для реализации стратегического плана необходимы элементы:
Тактика – конкретный план краткосрочных действий на дальнейшую перспективу. Обычно выражается в виде тактических планов.
Политика – основные направления деятельности.
Процедуры – предписывают нам конкретные действия, основанные, как правило, на прошлом опыте.
Правила – используется, когда нужно жесткое подчинение.
Бюджет. Процесс составления бюджета:
Объявление общих целей
Подготовка оперативных смет
Анализ и проверка предложений по бюджету
Подготовка итоговых бюджетов (постатейный учет ресурсов и учет использования фондов)
Планирование и контроль вместе увязывают:
Составление бюджетов
Управление по целям. Этапы:
Выработка четких целей
Разработка реалистичных планов их достижений
Систематический контроль, измерение и оценка работы результатов
Корректирующие меры для достижения запланированных результатов
Реализация стратегии – это комплекс управленческих действий по обеспечению её выполнения, который включает в себя:
Последовательное выполнение пунктов стратегического плана
Распределение обязанностей и ответственности
Меры стимулирования
Координация усилий
Контроль
Ресурсы обеспечивающие реализацию: финансовые, человеческие, кадровые, производственные, информационные и т.д.
Стратегия проявляется и воплощается в культуре организации, в её организационной структуре и персонале. При этом реализация стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих.
Основные ценности организационной культуры:
Инновационная стратегия - информационная открытость, готовность к внедрению инноваций
Стратегия минимизации издержек – жесткое подчинение, а одна из ведущих ценностей – экономия
Способы формирования и изменения культуры организации:
Притворяя в жизнь и демонстрируя необходимые нормы и принципы
Формируя и изменяя вторичные признаки культуры (конкретные детали реальной жизни)
Организационная структура должна способствовать реализации выбранной степени интеграции и диверсификации, позволять гибко реагировать на изменения внешних условий функционирования организации. Стратегия определяет организационную структуру.
Наиболее приемлемый тип структуры – адаптивный (в любое время можно произвести изменения).
Обучающаяся организация – организация, которая с одной стороны проводит непрерывное обучение сотрудников, а с другой стороны сама обучается.