Вопросы к экзамену
Виды и стадии профессиональной карьеры
Карьера – индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимися к работе опытом и деятельность на протяжении его рабочей жизни.
Карьера деловая – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.
Стадии развития карьеры:
1) Подготовка, 2) Утверждения, 3) Продвижения, 4) Сохранения,
5) Пенсия.
1) Подготовительная стадия карьеры
Выбор профессии:
а) реалистический; б) исследовательский; в) социальный;
г) конвенциональный; д) предпринимательский е) артистический.
Джон Л.Голланд
2) Стадия утверждения (становления) карьеры
Якоря карьеры – личное самовосприятие собственных отношений, мотивов, ценностей и усилий при выборе работы и карьеры.
а) Техника и функционирование; б) Управленческая сфера;
в) Безопасность и стабильность; г) Творчество и предпринимательство; д) Автономность и независимость. Шейн
Проблемы: а) «Шок от реальности»; б) Отсутствие опыта;
в) Организационные соблазны; г) Завышенные требования
Программы поддержки:
а) Институт наставничества; б) «Сдобренное назначение»;
в) Реалистичная информация; г) Требовательность руководителя
3) Стадия продвижения карьеры
а) Накопление богатого практического опыта; б) Рост потребности в признании и самоутверждении, статуса; в) Стремление к постоянному росту и развитию ( «Закон 5 лет»);
г) Рост размеров вознаграждения
4) Стадия сохранения карьеры
а) Закрепление достигнутых результатов; б) Пик совершенствования квалификации; в) Подготовка преемников, передача опыта;
г) Переключение на другие сферы деятельности;
д) Интерес к другим источникам дохода.
Выход на этап завершения карьеры
5) Пенсия (отставка)
а) Полное переключение на другие сферы деятельности;
б) Стабилизация уважения к себе; в) Сохранение связей с организацией; г) Забота об источниках доходов и здоровье
Виды профессиональной карьеры:
1) Внутриорганизационная; 2) Межорганизационная;
3) Специализированная; 4) Неспециализированная; 5) Вертикальная; 6) Горизонтальная; 7) Радиальная; 8) Ступенчатая.
Внешние факторы воздействия в базовой модели управления персоналом
1) Законодательство и действия государственных органов (Трудовое право, Налоговый кодекс, Законодательство, определяющее формы обязательного страхования работников)
2) Рынок труда (Поло-возрастной состав, профессионально-квалификационный состав, спрос и предложение, уровень заработной платы, уровень безработицы, миграция, система профессиональной подготовки, инфраструктура рынка труда)
3) Социально-культурные условия ( а) Психологический портрет русского народа; б) Ориентация на коллективизм; в) Ориентация на духовные ценности; г) Ориентация на власть; д) Ориентация на лучшее будущее; е) Ориентация на быстрое решение жизненно-важных проблем)
4) Профсоюзное движение
5) Научно-технический прогресс
6) Экономическая ситуация
7) Природно-географические условия
Внутренние факторы воздействия в базовой модели управления персоналом
1) Форма собственности
2) Сфера деятельности
3) Миссия, цели и стратегии (коммерческие, некоммерческие ; эко ; экономические, социальные; расширение деятельности, диверсификации, устойчивого развития,
сокращения)
4) Организационная структура
Типы оргструктур: а) Высокие; б) Плоские; в) Пирамидальные;
г) Ромбовидные.
Виды оргтруктур: 1) а) Линейные; б) Функциональные; в) Линейно-функциональные; г) Дивизиональные. 2) а) Адаптивные;
б) Проектные; в) Программно-целевые; г) Матричные.
5) Организационная культура
6) Размер фирмы
7) Финансовое положение
8) Стиль и опыт руководителя: а) Авторитарный б) Демократический; в) Либеральный
Внутренние и внешние формы вознаграждения. Общая характеристика компенсационных программ в организации
1) Доплаты: а) За неблагоприятные условия труда; б) За сменность, за работу в вечернее и ночное время; в) За уровень занятости; г) За совмещение должностей; д) За выполнение работ отсутствующего работника и т.д.
2) Надбавки: а) за выcокое качество продукции; б) За производительность труда выше установленной нормы;
в) Рационализаторам; г) За трудовой стаж, опыт работы и т.д
3) Премии: а) За качественное и своевременное выполнение работы; б) За личный творческий вклад работника в общий результат деятельности организации, подразделения или рабочей группы.
Внутренние и внешние источники набора персонала, границы их применения
Наем персонала комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора и отбора персонала и прием на работу.
Набор персонала создание необходимого резерва кандидатов на вакантные должности в организации (формирование поля отбора)
Вербовка персонала (нем. – искать) – деятельность специальных организаций или должностных лиц по найму на работу
Распространение информации об используемых организацией стимулах в целях побуждения потенциальных работников начать переговоры по поводу найма на работу
Отбор персонала Выбор из числа кандидатов на вакантную должность (поле отбора) наиболее подходящего работника на основе оценки их профессиональных и личных качеств.
Источники набора персонала
1) Внутренние:
а) работники предприятия; б) кадровый резерв (уволившиеся ранее работники; проходившие отбор заинтересовавшие организацию); в) рекомендации (своих работников; партнеров; родственников и друзей)
2) Внешние:
а) профессиональные ассоциации; б) биржи труда;
в) агентства по подбору персонала; г) учебные заведения;
д) специальные события; е) реклама в СМИ; ж) наружная реклама
Источники
поиска работы: Друзья – 39 %; П
рямой
выход на работодателя – 25%; Агентство
– 19%; Реклама – 10%; Другие – 7%
Рекрутские агентства: а) Personnel Service; б) Анкор-Петербург;
в) Staff International; г) Kelly Services; д) Manpower; е) Ward Hant International
Средства массовой информации: а) Печатные (газеты; журналы; справочники); б) Электронные (телевидение; интернет); в) Радио
Сравнительная характеристика источников набора
Плюсы внутренних источников: 1) Низкие затраты; 2) Возможности продвижения; 3) Сохранение корпоративной культуры; 4) Повышение мотивации.
Минусы внутренних источников: 1) Ограниченные возможности для выбора; 2) Соперничество в коллективе; 3) Дополнительные затраты на обучение.
Плюсы внешних источников: 1) Широкие возможности выбора;
2) Новые импульсы развития; 3) Покрытие потребности в кадрах
Минусы внешних источников: 1) Высокие затраты; 2) Рост текучести; 3) Дополнительные затраты на адаптацию
Альтернативные источники набора
1) Сверхурочная работа; 2) Совмещение должностей; 3) Временный наем; 4) Студенты на практику или во время каникул;
5) лизинг персонала
Заработная плата и другие формы материального вознаграждения как инструмент компенсаций и стимулирования работников
Структура доходов работников
Д = ЗП(Т + Дп + Н + П) + % + С + Рк
Д – доход работника; ЗП – заработная плата; Т- тариф; Дп – доплаты; Н – надбавки; П – премии; % - доход от собственности;
С – социальные выплаты; Рк – рыночная компонента
Повременная форма заработной платы
Требования:
1) Правильное присвоение работникам квалификационного разряда;
2) Наличие и правильное применение норм обслуживания, нормативов численности и т.д.; 3) Точный учет времени, фактически отработанного каждым работником.
Доплаты
1) За неблагоприятные условия труда; 2) За сменность, за работу в вечернее и ночное время; 3) За уровень занятости; 4) За совмещение должностей; 5) За выполнение работ отсутствующего работника и т.д.
Надбавки
1) за высокое качество продукции; 2) За производительность труда выше установленной нормы; 3) Рационализаторам; 4) За трудовой стаж, опыт работы и т.д.
Премии
1) За качественное и своевременное выполнение работы; 2) За личный творческий вклад работника в общий результат деятельности организации, подразделения или рабочей группы
Премиальная система
1) Показатели и условия премирования; 2) Размеры премирования;
3) Порядок и периодичность начисления и распределения премий между коллективами и отдельными работниками; 4) Источник премирования; 5) Круг работников, премируемых по тому или иному положению
Социальные выплаты
1) Транспорт; 2) Отпуск; 3) Питание; 4) Обучение;
5) Дополнительное страхование; 6) Социальные программы;
7) Консультирование; 8) Сберегательные фонды
Формы заработной платы
Характеризуют соотношения между затратами рабочего времени, производительностью труда работника и величиной их заработка
Системы заработной платы
Характеризуют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифа, доплат, надбавок, премий
Системы оплаты труда
1)По способу измерения количества труда; 2) По формам выражения и оценкам результатов труда; 3) По количеству показателей, учитываемых при оценке трудового вклада работников; 4) По характеру воздействия работника на результат труда
Формы заработной платы
1) Повременная – форма оплаты труда, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени
2) Сдельная - форма оплаты труда, при которой заработная плата начисляется на основе использования сдельных расценок, установленных на единицу выполняемой работы или изготовленной продукции
Повременная форма заработной платы
1) Виды: почасовая, поденная и помесячная, годовая
2) Системы: простая; повременно-премиальная; повременная с гарантированным минимумом; повременная с фиксированным заданием.
Сдельная форма заработной платы
1) Виды: коллективная и индивидуальная
2) Системы: прямая сдельная; премиально-сдельная; косвенная сдельная; сдельная с гарантированным минимумом; сдельно-прогрессивная; аккордная; комиссионная
Коллективные сдельные системы оплаты труда
заработная плата работника поставлена в зависимость от коллективных результатов работы. 1) Поровну; 2) Пропорционально квалификации и отработанному времени; 3) Пропорционально коэффициенту трудового участия.
Коэффициент трудового участия
1) Обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты, используемая при коллективных системах оплаты.
2) Учитывается: производительность труда, качество, соблюдение трудовой дисциплины, отношение к обязанностям и т.д.
Современные тенденции в применении систем заработной платы
1) Расширение сферы применения систем, основанных на повременной оплате труда с нормированным заданием
2) Увеличение доли премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение доходов фирмы
Структура вознаграждения работников в зарубежных компаниях
Заработная плата (постоянная часть вознаграждения); 2) Премии (переменная часть вознаграждения); 3) Дополнительное страхование работников; 4) Специальные (социальные) программы.
Классификация персонала: важнейшие характеристики и цели
Характеристики персонала, используемые в управлении
1) Физические; 2) Психофизиологические; 3) Психологические;
4) Социально-психологические; 5) Социальные;
6) Профессиональные; 7) Институциональные
Психологические характеристики
1) Выделение в личности тех или иных черт (психограммы, профессиограммы); 2) Определение типов личности
Социальные характеристики
1) Национальность; 2) Политическая ориентация; 3) Отношение к религии; 4) Семейное положение (этап жизненного цикла семьи);
5) Социальный статус , образ жизни; 6) Размер и источники доходов
Профессиональные характеристики
1) Уровень образования; 2) Профессия, специальность, квалификация;3) Уровень квалификации; 4) Опыт работы;
5) Развитие профессиональной карьеры
Институциональные характеристики
1) Отношение к собственности; 2) Место в иерархии предприятия;
3) Форма трудовых отношений; 4) Стаж работы в организации;
5) Внутриорганизационная карьера; 6) Уровень и источники доходов в организации; 7) Членство в формальных и неформальных группах
Компоненты трудового потенциала
Компоненты трудового потенциала общества: здоровье, нравственность, образование, творческий потенциал, профессионализм.
Здоровье – состояние полного физического благополучия. Благополучие – это динамическое состояние ума, характеризующееся некоторой психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями работающего и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и представляет окружающая среда.
Факторы, влияющие на уровень заболеваемости: экология, качество и культура питания, вредные привычки, неблагоприятные условия труда, организация и доступность медицинского обслуживания, условия труда женщин.
Нравственность – система ценностей, которые утверждаются и поддерживаются обществом в отношении к трудовой деятельности и доходам.
Образование: дошкольное образование, основное общее образование, среднее профессиональное образование, высшее образование.
Творческий потенциал : соотношение работников занятых преимущественно умственныс трудом и физическим трудом, число рационализаторских предложений, количество Нобелевских премий.
Профессионализм: соотношение квалифицированных и неквалифицированных работников, количество профессий, число выпускников учебных заведений, работающих по специальности, программы обучения персонала.
Методы планирования потребности в персонале
1) Определение плановой численности (по организации в целом, по подразделению, по качественному критерию, по профессии);
2) учет показателей потребности ( а)качественных – кто именно, количественных – сколько, б) временных – когда именно);
3) расчет потребности в персонале ( а) экспертные: метод оценки руководителя, опытный, перемещения единиц и др; б) нормативные: по времени трудового процесса, по нормам обслуживания, по рабочим местам и нормативам численности; в) статистические: стахостические, метод экспертных оценок).
Методы проектирования рабочих мест
1)Традиционный (классический). Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих Минтруд РФ.
2) Нормативный (хронометраж) time & motion study
3) Индивидуальный (психологический)
Проектирование рабочих мест: основные подходы и этапы
Проектирование раб мест – процесс закрепления за рабочим местом комбинации задач и ответственности, требований к работнику, наиболее эффективному на данном раб месте.
Подходы к проектированию: традиционный (квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих Минтруда РФ), нормативный (хронометраж), индивидуальный (психологический).
Этапы: стратегическое планирование организации, сбор информации, проектирование.
Ценность анализа и проектирования рабочих мест для организации: эффективное средство для распределения задач и ответственности; основа для оценки деятельности; основа для составления личностной спецификации; основа для пересмотра организационной структуры; основа для установления и обоснования категории работы; основа для разработки программ обучения и развития
Для работника: знание того, что ожидают от работника; возможность участвовать в определении задач и критериев оценки; возможность обсуждения и решения проблем сотрудника.
Причины реализации анализа и проектирования рабочих мест: изменение содержания работы в связи с изменением внешних и внутренних факторов влияния во времени; необходимость документарного оформления задач и ответственности; создание и реорганизация предприятия; мониторинг рабочих мест для реализации программ УП.
Схема анализа проектирования раб мест: выбор раб мест для анализа – сбор информации для анализа раб мест – обработка информации – проектирование раб мест – должностная инструкция.
Анализ раб мест – процесс исследования наиболее существенных характеристик рабочего места, а также содержания работы на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой и работником.
Выбор раб мест для анализа: все раб места; раб места подразделений организации; отдельные раб места.
Сбор информации: типы данных: рабочая деятельность (описание раб задач, взаимодействие, технология, поведение на РМ, усл труда), оборудование, инструменты, материалы, окружение работы, характеристики работника.
Методы сбора информации: наблюдение, анкетирование, интервьюирование, дневники.
Субъекты сбора информации: независимые эксперты, линейные менеджеры, функциональные менеджеры (служба УП), работники.
Проблемы сбора и обработки информации: объективность и достоверность; степень детализации; соотношение количественной и качественной информации.
Обработка информации – проектирование рабочих мест – описание рабочего места и спецификация раб места – должностная инструкция.
Проектирование раб мест – процесс закрепления за рабочим местом комбинации задач и ответственности, а также требований к работнику наиболее эффективному на данном раб месте.
Способы индивидуального развития раб мест: расширение работ; ротация раб мест; создание раб мест; обогащение работ
Модель мотивированного раб места: разнообразие навыков; идентификация раб мест; значимость задач; автономность; обратная связь.
Рекомендации для применения модели мотивированного раб места: комбинирование задач; создание реальных раб единиц; утверждение взаимоотношений, ориентированных на клиентов; вертикальное расширение работы; открытые каналы обратной связи.
Описание раб места – фиксация данных о конкретной организации: обязанности, задачи; ответственность; раб обстановка; степень риска; коммуникации (вертикальные и горизонтальные связи с др РМ).
Спецификация раб места – личные характеристики работника, необходимые для эффективного выполнения работ на данном рабочем месте: физические требования; профессиональные требования; психологические требования.
Должностная инструкция – документ регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Типовая схема: общие положения, обязанности, ответственность, права.
Мотивация как инструмент управления потенциалом работников
Мотивация - побуждение конкретных людей на достижение конкретных целей. Или еще вариант: процесс побуждения себя и людей к достижению определенных целей
Для организации предпочтительным являются работники обладающие высоким уровнем способностей и мотивации.
На основании 2-х факторной модели мотивации Герцберга получили программы обогащения труда.
При найме менеджеров целесообразно учитывать: опыт, мотивацию, способности.
Существуют следующие теории мотивации: Содержательная и Процессуальная (см ниже вопросы №8 и 9).
Мотивацию проверяют с помощью личностного теста.
(В общем, здесь просто надо думать, думать, думать…)
Содержательные теории мотивации.
побудительные мотивы к труду - внутреннее содержание человека, его потребности.
А.Маслоу 5 уровней: Уровень 1: Потребности в самовыражении Уровень 2: Потребности в признании, в уважении; Уровень 3: Потребности в контактах; Уровень 4: Потребности в безопасности; Уровень 5: Физиологические потребности
потребности нижних уровней требуют первоочередного удовлетворения (движение идет вверх)
2. К.Олдерфер; 3 группы потребностей:
1) Потребности существования (в безопасности, физиологические потребности); 2) Потребности связи (принадлежность к группе, иметь друзей и т.д); 3) Потребности роста (потребность в признании, самоутверждении).
Потребности располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях – вверх и вниз.
3. Теория Д.Мак Клелланда (теория приобретенных потребностей) предусматривает 3 потребности:
1) потребность достижений (ставить цели, достигать их)
2) потребность соучастия (стремление к общению, работе с людьми) 3) потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели). не имеют иерархии, оказывают взаимное воздействие.
4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга . 2 группы:
1) Гигиенические факторы – политика организации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой. рассматривается как само собой разумеющееся. не имеют стимулирующего потенциала
2) Мотивирующие факторы – успех, возможности роста, признание и одобрение результатов работы.
воздействуют на поведение человека (стимулируют повышение активности труда).
Процессуальные теории мотивации.
В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Рассмотрим первые 3 и 6-ю теории (информации об остальных, извините, не имеется)
1) Суть теории ожидания Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматривает процесс: затраты труда – результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена.
2) Теория справедливости С.Адамса основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Практика показывает, что если работник считает, что ему недоплачивают,- он начинает работать хуже. Если же ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность своего труда.
3) Модель Портера-Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Модель содержит 5 факторов:
а) затраченные усилия, б) восприятие, в) полученные результаты,
г) вознаграждение, д) степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений за достигнутые результаты.
6) В книге «The Human Side of Enterprise» Даглас МакГрегор описал две противоположных теории труда и мотивации. То, что он назвал Теорией X, представляет собой традиционный подход к работникам и рабочей деятельности, который предполагает, что все люди ленивые и не любят работать и что их надо мотивировать как запугиванием (например, угрозой потери работы) так и вознаграждением. Считается, что большинство людей неспособно взять на себя ответственность и что им требуется руководство. Теория Y наоборот предполагает, что у людей есть психологическая потребность в работе и что они хотят достигнуть успеха и принимать решения.
Назначение и характеристика программ обучения и развития персонала
Программы обучения
1) Программы образования (education); 2) Программы повышения квалификации (training); 3) Программы развития (development).
1) Образование (education) - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений и навыков, необходимое условие подготовки человека к трудовой деятельности
2) Повышение квалификации(training) – получение и овладение специфическими, относящимися к конкретной работе, знаниями, навыками и поведением. Связаны с исполнением текущей работы.
3) Программы развития (development) – Программы, связанные с обучением, ориентированным на будущие потребности работника и организации.
Развитие способностей индивидуума адаптироваться к новым условиям и готовность к обучению в течение всей жизни.
Потребность в программах обучения
1) Обучение принятого на работу; 2) Обучение при изменении должности; 3) Обучение как повышение квалификации; 4) Обучение для изменения психологического климата; 5) Обучение при изменении процессов производства; 6) Обучение при изменении состава продукции
Цели программ обучения
обеспечение организации необходимым количеством работников с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации и работников. 1) Взаимосвязь со стратегией организации; 2) Конкретность; 3) Измеримость
Цель программ обучения – развитие компетенции работников
1) Знания работников; 2) Навыки; 3) Способы общения. концептуальные; межличностны; специальные(технические).
Общая характеристика инструментов управления персоналом
Инструменты (функции) УП:
1) Планирование; 2) Определение способов рекрутирования;
3) подбор, отбор и принятие на работу сотрудников; 4) адаптация, обучение и повышение квалификации работников; 5) планирование карьеры, профессиональный рост работников.
Соответственно осуществляется посредством следующих инструментов влияния:
1) мотивация; 2) руководство персоналом; 3) управление расходами на персонал; 4) организация рабочего места; 5) обеспечение распорядка работы; 6) освобождение персонала; 7) КДП;
8) управление информацией; 9) маркетинг персонала.
Направлено на:
1) оценку результатов деятельности и трудового потенциала работников; 2) контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка; 3) управление конфликтами; 4) правовое регулирование трудовых отношений; 5) социальное обеспечение трудовых отношений и сотрудников.
Оценка выбора видов и способов обучения. Факторы, влияющие на заинтересованность в процессе обучения
Факторы, влияющие на заинтересованность в процессе обучения
Благоприятная обстановка на работе; 2) Убежденность в том, что содержание программ обучения очень важно; 3) Убежденность в своих способностях усвоить предмет обучения; 4) Убежденность в том, что результаты обучения будут признаны организацией
Условия эффективности программ обучения
1) Полная информированность работников организации о видах и формах обучения, условиях включения в программы обучения;
2) Создание среды для обучения, формирование климата в организации для поощрения обучения; 3) Рациональное сочетание теоретического и практического обучения, этапность процесса обучения.
Программы обучения
1) Виды программ обучения; 2) Формы обучения; 3) Методы обучения
а) На рабочем месте; б) Вне рабочего места; в) Самообучение
(исходя из следующих слайдов это именно виды программ обучения)
Обучение на рабочем месте
1) Непосредственное взаимодействие с рабочей деятельностью в рабочей обстановке; 2) Для данной организации и конкретных работников; 3) Практическая направленность, возможность для закрепления мастерства, выработки навыков
Формы обучения:
1) Ученичество; 2) Наставничество; 3) Делегирование полномочий;
4) Ротация
Методы обучения:
1) Копирование (наблюдение); 2) Рабочее инструктирование; 3) Метод усложняющихся заданий; 4) Использование учебных методик
Обучение вне рабочего места
1) Семинары и конференции; 2) Курсы; 3) Обучение в специализированных учебных заведениях: ИПК; 4) Обучение в средних и высших учебных заведениях; 5) Стажировки;
6) Обучение в аспирантуре, докторантуре.
Самообразование
1) Знания и навыки, приобретаемые путем самостоятельной работы
2) Способствует углублению, расширению и более качественному усвоению знаний
Принципы обучения взрослых: 1) Участие; 2) Повторение; 3) Практическая направленность; 4) Обратная связь
Оценка программ обучения:Оценка, дающая информацию об объеме знаний, умений и навыков, приобретенных слушателями в результате обучения а) уровень воспроизведения; б) уровень понимания; в) уровень осмысления; г) уровень применения; д) ур-нь трансформации
Оценка программ обучения: 1) Оценка поведения слушателей на работе, дающая информацию о том, насколько приобретенные знания и умения применяются на практике; 2) Оценка функционирования предприятия, дающая информацию о том, насколько изменение поведения слушателя воздействует на результаты функционирования предприятия и других работников; 3) Оценка реакции слушателей на процесс обучения
Виды программ обучения сотрудников в организации
1) Адаптационные программы: а) включение сотрудника в организацию; б) включение сотрудника в рабочую группу
в) включение сотрудника в должность. 2) Программы обучения и развития для руководителей. 3) Пр-ммы подготовки кадрового резерва
Оценка предложения персонала. Внешнее и внутреннее предложение