Вопросы для обсуждения

1. Можно ли использовать практику пожизненного найма в нашей стране, будет ли она пригодна для организаций сферы туризма?

2. Как можно реализовать систему достоинств в туристической организации?

3. Насколько целесообразно использовать систему ротации в малых организациях?

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность пожизненного найма?

2. Каковы преимущества системы обучения на рабочем месте и системы ротации?

3. В каких формах может быть реализована система достоинств?

Практическое задание

Разработайте систему вознаграждения персонала туристической организации.

6. Система всеобщего управления качеством

(TQM, CWQC)

Чтобы создать более совершенные системы,

общество должно меньше заботиться о производстве

все возрастающего количества то­варов,

задумавшись вместо этого о формировании

людей более высо­кого качества –

таких, которые способны построить такие системы.

Клод Леви-Стросс

Одним из основных принципов контроля качества является ориентация на человека – контроль качества занимается «качеством людей».

Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в TQM такое представление очень далеко от истины. TQМ уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был и остается главный принцип TQМ. Компания, способная «встроить» качество в своих людей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции.

Три строительных блока бизнеса – это «железо» (материальные ресурсы), «бумага» (информация, технологии) и люди, при этом TQC начинается именно с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге».

Повысить качество людей означает сформировать у них мышление, ориентированное на постоянное совершенствование, в том числе самосовершенствование. Одним из основных аспектов обучения является формирование у сотрудников навыков решения проблем, как узкоспециальных, так и межфункциональных. Необходимо научить сотрудников выявлять проблемы, решать их, пользуясь различными методами, и стандартизировать результаты с целью недопущения повторения проблемных ситуаций.

Не менее важным принципом TQM является ориентация на данные—«говорите данными». Каору Исикава в своей книге «Japanese Quality Control» пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, – и далее добавляет: – когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты анализа, по доверяйте им!». Далее он напоминает о том, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить. Однако, даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применить может стать определяющим фактором успеха или провала.

Так, одним из наиболее ценных видов информации являются претензии потребителей. Однако в большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают новичкам, считая ее не самой важной. Президент Yokogawa-Hewlett-Packard Кэндзо Сасаока говорит: «На самом деле эту миссию следует возлагать на талантливых молодых инженеров, поскольку она предоставляет ценнейшую возможность наладить обратную связь с потребителем и улучшить изделие». Проблема в том, что, даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто забывают о потребителе. Для них жалобы покупателей – просто досадная помеха. В результате они лишаются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее пользу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования.

Cначала качество, а не прибыль

Это высказывание, пожалуй, лучше и ярче всего выражает сущность TQM и Кайдзен, поскольку в нем отражено стремление к качеству ради самого качества и стремление к кайдзен ради кайдзен. TQМ включает такие составляющие, как обеспечение качества, снижение затрат, эффективность, соблюдение дисциплины поставки и безопасность. «Качество» понимается здесь как совершенствование всех перечисленных аспектов. Японские менеджеры пришли к выводу, что стремление к совершенствованию ради совершенствования – самый надежный путь успеха и повышения конкурентоспособности. «Позаботьтесь о качестве, а прибыль позаботится сама о себе». Иными словами, в качестве первого шага начать с производства высококачественной продукции и затем переходить к повышению производительности и снижению затрат. С самого начала необходимо придерживаться технологий и методов, которые позволят создать продукцию, удовлетворяющую потребителей, и на этом этапе следует даже пренебречь такими факторами, как затраты, объемы производства и производительность. Лишь после того как технология отработана, можно переходить к следующей фазе производства конкурентоспособной продукции по низкой цене и в большом количестве, не жертвуя при этом качеством.

Управляйте предыдущим процессом

TQM первоочередное внимание уделяет данным и процессам, а не результатам, и поощряет людей обращаться в поисках причин проблем к предыдущему процессу в производственной линии. Совершенствование требует, чтобы всегда было известно, что поступает с предыдущего процесса. При решении производственных проблем необходимо задать вопрос «почему?» не единожды, а даже несколько раз. Часто первый ответ не выявляет коренной причины проблемы. Задавая вопрос «почему?» несколько раз, можно выявить цепочку обстоятельств, одно из которых, как правило, будет являться ключевым.

Таиши Оно, бывший вице-президент Toyota Motor, однажды привел яркий пример выявления действительной причины остановки станка.

Вопрос 1: Почему остановился станок?

Ответ 1: Потому что из-за перегрузки перегорел предохранитель.

Вопрос 2: Почему возникла перегрузка?

Ответ 2: Потому что смазка подшипника была недостаточной.

Вопрос 3: Почему смазка была недостаточной?

Ответ 3: Из-за неисправности смазочного насоса.

Вопрос 4: Почему неисправен насос?

Ответ 4: Потому что износилась его ось.

Вопрос 5: Почему она износилась?

Ответ 5: Потому что в смазке встречаются загрязняющие примеси.

Повторив почему пять раз, удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить систему смазки фильтром. Если бы рабочие не задали все перечисленные вопросы, то, скорее всего, ограничились бы промежуточной контрмерой, заменив предохранитель.

Следующий процесс — ваш потребитель

Масаки Имаи в своей книге «Кайдзен» приводит рассуждение, показывающее необходимость «потребительского», «маркетингового» отношения к внутрикорпоративным процессам. В старину деревенский корзинщик знал каждого, кто приходил покупать его товар, в лицо. Среди них были жена его соседа, друзья, дальние родственники. Ему и в голову не приходило продать кому-нибудь из них корзину с дырявым дном. Однако в современную эпоху массового производства потребитель пре­вратился в нечто абстрактное, и тот, кто производит продукцию, не знает, да и не задумывается о том, кто ее купит. Потребитель тоже не знает того, кто изготовил товар. Процесс стал обезличенным. Возможно, продавец воздержится от продажи корзины с большой дырой. А если дырочка маленькая? Проблему усугубляет тот факт, что производят и продают продукцию разные люди. Когда рабочий, который производит сборку автомобиля, не затягивает, как положено, болты и гайки, последствия такой работы заметны не сразу. Какая разница, хорошо затянут болт или нет? Однако если тот, кто выполняет следующую операцию над тем же автомобилем, воспринимается как потребитель, проблема персонифицируется, и вопрос, затянут болт или нет, становится важным. Соответственно принципиально важным становится неотправление далее по цепочке брака, поставка продукции точно вовремя, а также постоянное общение с потребителем с целью выяснения степени его удовлетворенности. Если качество надо и поддерживать, и улучшать в ходе производственного процесса, то нужен беспрепятственный обмен информацией между всеми его участниками на всех стадиях производства. Однако часто отношениям между работниками свойственны групповщина и соперничество, особенно между теми, кто выполняет смежные операции. Поэтому следует позаботиться о формировании чувства локтя и сплоченности всех участников производственного процесса, что достаточно сложно. Каору Исикава столкнулся с этой проблемой, работая консультантом в Nippon Steel. Когда он указал инженеру, в ведении которого находился процесс, дававший сбои, о необходимости обсудить этот вопрос с инженерами, которые работали на следующем процессе, тот ответил: «Вы хотите сказать, что мы должны решать эту проблему с нашими врагами!». Таким образом, установление прямых дружественных коммуникаций между смежными отделами является одной из основных задач менеджмента в области качества.

Контрольные вопросы

1. Каким конкретным приемам и навыкам в области качества должны быть обучены сотрудники?

2. В чем состоит принцип ориентации на данные в рамках TQM?

3. Почему принцип «сначала качество, а не прибыль» является экономически более эффективным?

4. Для чего необходимо формировать потребительское «восприятие» следующего по цепочке процесса?