4. Управление стрессами

В теории менеджмента под стрессом понимается естественная часть человеческого существования, связанная с физиологическим и психическим напряжением. В медицинской практике стресс представляет собой чрезмерное перенапряжение физических и психологических возможностей человека, которые при длительном воздействии на человека приводят его к заболеваниям (психосоматические заболевания).

Причины стресса:

1. организационные или производственные факторы: перегрузка или малая рабочая нагрузка; конфликт ролей; неопределенность ролей, т.е. нечеткая постановка задач; неинтересная работа; неблагоприятные санитарно-гигиенические условия; недостаток в организации труда и производства.

2. личностные факторы (несвязанные с работой). Управление стрессами включает в себя управление стрессами подчиненных со стороны руководителя и личное управление работником.

Рекомендации по управлению стрессами подчиненных:

 следует осуществлять подбор работы по объему и характеру, в соответствии со способностями и склонностью работника. При достижении хороших результатов можно повысить рабочую нагрузку, если того желают подчиненные;

 при большом количестве заданий следует расставлять приоритеты;

 используйте двухстороннюю коммуникацию для описания конкретных зон полномочий, ответственности и производственных ожиданий;

 необходимо обеспечит справедливое вознаграждение за эффективную работу;

 менеджеру рекомендуется выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, т.е. развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы;

 необходимо использовать ситуационную модель руководства.

Управление стрессами личности:

1. необходимо разработать систему приоритетов в своей работе;

2. необходимо научиться говорить слово «нет», когда вы достигните перегрузке в работе. Необходимо выступить инициатором в разговоре с руководителем о приоритетности в работе, о значимости заданий;

3. необходимо объясниться с

руководителем, когда он

ставит вас в положение конфликта ролей;

4. то же самое следует сделать, только при нераспределенности ролей;

5. необходимо заниматься поиском интересной работы;

6. необходимо заниматься аутогенной тренировкой;

7. необходимо вести бесстрессовый образ жизни.

Лекция №9 Организационная культура.

План:

1. Концепция организационной культуры

2. Управление организационной культурой (формирование, поддержание, изменение)

3. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы

1. Концепция организационной культуры

Организационная культура является одним из элементов внутренней среды организации. Менеджмент и организационная культура связаны и влияют друг на друга. Менеджмент формирует организационную культуру и в то же время учитывает ее элементы при принятии управленческих решений.

Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации; набор ценностей, задающих людям ориентиры их поведения и действий; символические материальные и духовные средства, передающие ценностные ориентации индивида.

3 уровня организационной культуры (Э. Шайн)

1. Поверхностный. Позволяет выявить символические составляющие или видимые внешние факторы, которые легко обнаружить, но не всегда можно их расшифровать термином организационной культуры.

2. Подповерхностный. Это исследование ценностей на сознательном уровне, их отражение в символах и языке.

Иногда изучение организационной культуры на этом заканчивается, т.к. на следующем уровне начинаются большие трудности.

3. Глубинные. Исследование базовых предположений, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей и объясняют атрибуты организационной культуры. Здесь могут использоваться метод факторного анализа и метод соционки.

Принципы создания организационной культуры

1. в культуре всегда должны отражаться вопросы ценности фирмы для ее участников

2. культура фирмы является более широким понятием, чем психологический климат. Характеристика психологического климата является одним из аспектов организационной культуры и отражается организационной культурой.

3. культура складывается годами и десятилетиями путем отбора наиболее полезного и всего ого, что создает успех деятельности коллектива в целом.

4. отсутствуют сильные и слабые «рецепты» организационной культуры. Все зависит от коллектива и его менеджера. Культура обеспечивает успех, если она рождается в недрах коллектива при умелом руководстве менеджера.

Характеристики организационной культуры (Харрис, Моран)

1. осознание себя и своего места в организации (поощрение индивидуализма, характер проявления эмоций и др.)

2. коммуникационная система язык общения. Это преобладание устных, письменных коммуникаций, невербальных средств общения, специального жаргона.

3. внешний вид и одежда (использование специальной униформы, требования к прическе, косметике)

4. привычки и традиции в области приема пищи

5. осознание времени, отношение к нему, его использование (соблюдение времени распорядка и поощрение за это, степень точности и относительности времени у работника)

6. взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов, взаимодействие людей, разных по возрасту, рангу, опыту и т.д. )

7. ценности и нормы

8. вера во что-то, отношение и расположение к чему-то (вера в руководство, в свои силы, в успех, в справедливость)

9. процесс развития работника и его научение (объяснение ситуации, предоставление информации, способы повышения квалификации)

10. трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, продвижение по службе, оценка работы и вознаграждение)

В рамках организационной культуры фирмы могут существовать субкультуры и контркультуры. Субкультуры – это организационные культуры отдельных подразделений или групп работников, которые могут сильно отличаться от организационной культуры фирмы в целом. Контркультуры являются противоположностью к целям организации и общей организационной культуре. Контркультуры создает оппозиция, которую в организации не удовлетворяют их основные

позиции. Контркультуры могут служить источником прогресса в организации.

Организационные культуры отдельных фирм должны иметь свое собственное лицо, т.н. «изюминку», которая является элементом имиджа фирмы. Например, для IBM – это уважение к индивиду; для HP – поощрение новаторства.

В понятие корпоративной культуры IBM входят следующие компоненты: окружающая среда, система ценностей, «герой» фирмы, церемонии, ритуалы и культурная часть, внешний вид персонала, стиль руководства.

Ценности IBM: выполнение обещаний и договоренностей, пунктуальность, уважение бумажных обязательств и соглашений, достижение качества продукции.

Большое значение имеет обучение работников организационной культуре, особенно вновь поступивших руководителей.

В фирме HP официально опубликованы основы управления, которые состоят из 3-х разделов:

1. задачи, права и обязанности фирмы

2. прибыль, сфера интересов (определяют главные принципы достижения целей)

3. наши люди и управление (излагают основные методы управления)