- •Курс лекций по дисциплине «управление персоналом»
- •Содержание
- •7.3 Методы определения величины оценки персонала
- •Тема 1 Методология управления персоналом
- •1.1 Концепции управления персоналом
- •1.1.1 Концепция научного управления
- •1.1.2 Концепция человеческих отношений
- •1.1.3 Концепция контрактации индивидуальной ответственности
- •1.1.4 Концепция командного менеджмента
- •1.2 Современные подходы к управлению персоналом
- •1.2.1 Экономический подход
- •1.2.2 Органический подход
- •1.2.3 Гуманистический подход
- •1.3 Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом
- •Тема 2 Персонал и трудовой потенциал организации
- •2.1 Структура персонала
- •2.2 Трудовой потенциал работника
- •2.3 Методы измерения трудового потенциала
- •Тема 3 Система управления персоналом организации
- •3.1 Содержание суп
- •3.2 Локальные документы организации
- •3.3 Принципы формирования системы управления персоналом
- •3.4 Служба управления персоналом
- •3.4.1 Структурное месторасположение кадровой службы
- •3.4.2 Формирование оргструктуры службы управления персоналом
- •3.4.3 Расчет численности сотрудников отдела кадров
- •3.5 Принципы управления персоналом
- •3.6 Методы управления персоналом
- •3.6.1 Классификация методов управления
- •3.6.2 Современные методы управления персоналом
- •3 Уровень Участие в собственности работников
- •3.7Кадровая стратегия
- •3.8 Кадровая политика
- •3.8.1 Типы кадровых политик
- •3.8.2 Этапы построения кадровой политики
- •3.9 Организационная культура
- •3.9.2 Типы организационной культуры.
- •Тема 4 Планирование и найм персонала
- •4.1 Маркетинг персонала
- •4.1.1 Информационная функция маркетинга персонала
- •4.1.1.1 Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;
- •4.1.1.2 Исследование внешней и внутренней среды организации
- •4.1.1.3 Исследование рынка труда
- •4.1.1.4 Изучение имиджа организации как работодателя
- •4.1.2 Коммуникационная функция маркетинга персонала
- •4.1.2.1 Сегментирование рынка труда.
- •4.1.2.2 Источники и пути покрытия потребности в персонале
- •4.2 Кадровое планирование
- •4.2.1 Цели, задачи кадрового планирования
- •4.2.2 Методы кадрового планирования
- •4.2.3 Виды планов по персоналу
- •4.3 Комплексный подход к отбору персонала
- •4.3.1 Задачи подбора и отбора персонала
- •4.3.2 Источники кадрового пополнения
- •4.3.2.1Внутренний отбор персонала
- •4.3.2.2Внешний отбор персонала
- •4.4 Методы подбора и отбора персонала
- •4.4.1Характеристика
- •4.4.3 Сбор информации о кандидате
- •4.4.4 Анкета
- •4.4.5 Тесты
- •4.4.6 Кадровое собеседование (интервью)
- •4.4.7 Сочинение
- •4.4.8 Специализированные семинары
- •4.4.9 Центры оценки
- •4.5 Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров
- •4.5.1 Количественные показатели
- •4.5.2 Прямые финансовые потери при ошибках отбора
- •4.5.3 Косвенные издержки при ошибках отбора
- •4.6 Работа с персоналом после приема
- •4.6.1 Введение в должность
- •4.6.2 Испытательный срок
- •4.6.3 Адаптация персонала
- •4.6.3.1 Этапы адаптации
- •4.6.3.2 Виды адаптации
- •4.6.3.3 Измерение процесса адаптации работника
- •4.7 Управление текучестью кадров
- •4.7.1 Аутплейсмент
- •4.7.1.1Алгоритм аутплейсмента
- •4.7.2.Этапы управления текучестью кадров
- •1 Этап Определение уровня текучести кадров
- •2 Этап Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров
- •3 Этап Оценка величин потерь
- •4 Этап Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести
- •5 Этап Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести
- •4.8 Правовые основы сокращения (увольнения) персонала
- •Тема 5 Обучение и развитие персонала
- •5.1 Понятие и основные тенденции развития персонала
- •5.1.1 Концепции обучения персонала
- •5.2 Определение потребности в обучении и развитии
- •5.3 Обучение персонала
- •5.3.1 Цели обучения
- •5.3.2 Предмет обучения
- •5.3.3 Направления обучения персонала
- •5.3.4 Виды обучения
- •5.3.5 Формы обучения
- •5. 3.5.1 Подготовка новых работников
- •5. 3.5.2 Обучение на рабочем месте
- •5.3.6 Методы обучения
- •5.3.7 Процесс обучения
- •5.4 Внутрифирменное обучение
- •5.5 Развитие персонала
- •5.5.1 Профессиональное развитие
- •5.5.1.1 Повышение квалификации кадров.
- •5.5.1.2 Повышение профессионального мастерства менеджеров
- •5.6 Востребованность результатов обучения
- •5.7 Бюджетирование расходов на развитие персонала
- •5.8 Оценка эффективности обучения
- •5.8.1 Цели оценки эффективности обучения
- •5.8.2 Алгоритм действий определения эффективности инвестиций в корпоративное образование
- •5.8.3 Оценка деятельности hr-службы по обучению персонала
- •Тема 6 Деловая карьера
- •6.1 Виды карьеры
- •6.2 Модели карьеры
- •6.3 Движущие мотивы карьеры
- •6.4 Этапы карьеры
- •6.5 Процесс планирования и развития карьеры
- •6.6 Работа с кадровым резервом
- •6.6.1 Определение численности кадрового резерва
- •6.6.2 Определение должностной структуры резерва
- •6.6.3 Поиск кандидатов в резерв
- •6.6.4 Формы подготовки резерва
- •6.6.5 Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность
- •Тема 7 Оценка и контроль персонала
- •7.1 Оценка персонала
- •7.1.1 Цели оценки персонала
- •7.1.2 Требования к процедуре оценки персонала:
- •7.1.3 Факторы оценки
- •7.1.4 Оценка управленческого персонала
- •7.2 Методы оценки персонала
- •7.3 Методы определения величины оценки персонала
- •7.4 Аттестация персонала
- •7.4.1 Виды аттестации
- •7.4.2 Цели аттестации
- •7.4.3Субъекты аттестации
- •7.4.4 Критерии оценки
- •7.4.5 Бюджет аттестации
- •7.4.6 Подготовка и проведение аттестации
- •7.5 Кадровый аудит
- •7.5.1 Организационно-кадровый аудит
- •7.5.2 Этапы проведения кадрового аудита
- •7.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки
- •Тема 8 Мотивация и стимулирование персонала
- •8.1 Теоретические основы мотивации
- •8.2 Система мотивации персонала
- •8.2.1 Правила системы стимулирования.
- •8.2.2 Мотивационная стратегия и политика.
- •8.2.3 Нормативные рамки мотивационной системы.
- •8.2.4 Мотивационная среда
- •8.3 Методы и формы стимулирования
- •8.3.1 Формы стимулирования
- •8.3.2 Грейдинг
- •8.3.3 Система управления стоимостью
- •8.3.4 Опционные планы
- •8.3.5 Бонусные планы
- •8.3.6 Стимулирование работников с повышением производительности труда на предприятии
- •8.3.7 Участие работников в капитале
- •8.3.8 Поощрение работников за сокращение издержек производства
- •8.3.9 Поощрение работников за увеличение прибыли
- •8.3.10 Система скэнлона
- •8.3.11 Система раккера
- •8.3.12 Система «Импрошейр»
- •8.4 Внутрифирменная система оплаты труда
- •8.4.1 Принципиальные положения системы оплаты труда
- •8.4.2 Гибкие системы оплаты труда
- •8.4.3 Компенсационные программы
- •8.4.4. Компенсационный пакет
- •8.5 Мотивационный профиль персонала
- •8.5.1 "Чистые" типы мотивации
- •8.5.2 Формы стимулирования в соответствии с мотивационным типом
- •8.6 Удовлетворенность трудом
- •8.7 Мотивационный аудит
- •8.7.1 Параметры, цели, задачи аудита
- •8.7.2 Методы проведения мотивационного аудита
- •8.7.3 Применение результатов аудита
- •Тема 9 Экономическое обоснование мероприятий в области уп
- •Глоссарий
- •Список литературы
8.3.5 Бонусные планы
Бонусные планы являются традиционным методом мотивации менеджеров и сотрудников компании. Они являются способом поощрения в виде материальных выплат, величина которых определяется по результатам деятельности компании, подразделения или сотрудника за определенный период. Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.
Бонусные планы могут содействовать укреплению сотрудничества в рамках подразделений предприятия. Для этого в бонусном плане следует предусмотреть зависимость вознаграждения от результатов деятельности всего подразделения. Кроме того, в компании может быть достигнута существенно большая интеграция деятельности между подразделениями, бизнес-единицами. С этой целью в структуре бонусного плана может быть предусмотрена зависимость вознаграждения менеджеров подразделений и бизнес-единиц от результатов деятельности смежных подразделений.
Бонусные планы могут быть интегрированы с корпоративной системой показателей (сбалансированная система показателей - определяют ключевые показатели деятельности, с помощью которых оценивается деятельность компании, а также устанавливают целевые и выявляют фактические значения этих показателей).
Как правило, бонусные планы ориентированы на краткосрочный, а не на долгосрочный период.
Накопительные бонусные счета (НБС) представляют собой дополнение к бонусному плану, обеспечивающее ориентацию на долгосрочные цели компании. Они позволяют сгладить в долгосрочном периоде величину вознаграждения, получаемого в рамках бонусного плана. Их применение направляет менеджеров на достижение долгосрочных результатов, а не максимизацию краткосрочных.
В этой связи, ежегодно общая величина бонуса, начисляемая сотруднику, распределяется между выплачиваемой частью и частью, направляемой в НБС. Средства, направленные в НБС, будут выплачены сотруднику в последующие периоды. Такая схема позволяет удерживать руководителей и сотрудников, создавать «ловушку безопасности» в том случае, если в будущем будет начислен отрицательный или нулевой бонус, ориентировать сотрудников на долгосрочную эффективность.
Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение показателя деятельности, лежащего в основе расчета бонуса, минимальная, целевая и предельная величина бонуса.
Сначала устанавливается целевое значение показателя деятельности – значение, которое в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании должно быть достигнуто в определенной области деятельности компании. За достижение целевого значения показателя руководителю или сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.
В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение – на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса и 150% целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.
Пороговое значение показателя деятельности представляет собой такое значение показателя деятельности, которое должно быть достигнуто для получения минимального бонуса.
Предельное значение показателя деятельности достигается в результате достижения значений сверх целевого показателя. Оно представляет собой такое значение показателя деятельности, превышение которого не влияет на величину выплачиваемого бонуса. Предельное значение бонуса выплачивается за достижение предельного значения показателя деятельности. В случае превышения предельного значения показателя величина бонуса остается равной предельной величине бонуса.