Организационная структура службы маркетинга

Цель занятия закрепить знания в области построения организационных структур управления маркетингом и их перестройки.

1. Перечень вопросов для обсуждения

1. Построение оргструктур управления маркетингом.

2. Оргструктура управления в диверсифицированной компании.

3. Организация управления маркетинговой компанией.

4. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

5. Методы рационализации прав и ответственности в системе управления маркетингом.

6. Перестройка оргструктуры управления отечественными предприятиями при реализации концепции маркетинга.

Дискуссия. Какова роль маркетинговой службы в работе предприятия.

2. Темы докладов и презентаций:

   1. Организационные структуры маркетинга на промышленном предприятии

   2. Разновидность организационных структур маркетинговых подразделений

   3. Организационная структура по рыночному признаку

   4. Дивизиональная и матричная организационные структуры: в чем разница.

   5. Линейная и функциональная организационные структуры.

Ш. Решение практических заданий.

Задание 1. Из перечисленного выберите факторы, которые контролирует служба маркетинга, и факторы, которые она не контролирует. Заполните таблицу.

Факторы: 1) выбор целевых рынков; 2) потребители; 3) конкуренция; 4) выбор целей маркетинга; 5) правительство; 6) выбор организации сбыта товара; 7) экономика рекламы; 8) доходы населения; 9) выбор модели охвата целевого сегмента; 10) технология; 11) СМИ; 12) изучение потребителей.

Деловая игра. Подумайте и запишите по 5 наиболее значимых личностных и деловых качеств маркетолога. Далее каждая команда представит свою модель идеального маркетолога.

Задание 3. Заполните таблицу.

Тип организационной структуры	Характеристика организационной структуры	Сферы применения организационной структуры	Примеры конкретных организаций
Линейная
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Проектная
Матричная

Задание 4. Прочтите кейс приведенный ниже и изобразите глобальную организационную структуру кадрового подразделения Motorola. Ответьте на следующие вопросы.

• Насколько удачным вы считаете разделение функций управления человеческими ресурсами между несколькими подразделениями? Каким образом смягчит в данном случае коммуникационные барьеры?

• Возможно ли использовать данную структуру в крупной национальной, а не многонациональной компании?

• Какие профессии внутри управления человеческими ресурсами вы считаете целесообразным выделить в отдельные группы в матричной структуре?

• Что нужно сделать, чтобы подготовить самих HR-менеджеров к работе в матричной структуре?

Матричная структура кадровой службы компании "Motorola"

Не так давно в Motorola прошла реструктуризация компании в целом и HR департамента, в частности. Была создана триединая структура департамента человеческих ресурсов. In Business HR – поддерживает и разрабатывает вместе с менеджментом конкретного структурного подразделения Motorola общую стратегию, в том числе и HR для конкретного бизнеса. Shared Services – занимается специализированными HR функциями (тренинги, компенсационные пакеты, обеспечение движения специалистов из одной страны в другую). Это подразделение создает единые подходы и единую технологическую структуру, которые используются разными странами. In country HR – решает фактические задачи по обеспечению работы сотрудников Motorola в той или иной стране согласно местным традициям, законодательству и организовывает эффективную работу всех звеньев HR (очень часто в одной стране работают люди, которые принадлежат к различным департаментам, и общие стратегические разработки ведутся с участием In country HR).

Один из Shared Services – подразделение Staffing, занимающееся подбором персонала и работой на рынке труда. Для того чтобы эффективно подбирать персонал, нужно предвидеть, как будет развиваться бизнес и убеждаться, что на этом рынке мы найдем нужных специалистов через год, три, пять, десять лет. Staffing-специалисты работают вместе с менеджментом Motorola в разных странах, определяя стратегию работы на рынке. Стратегические бизнес-планы разных подразделений корпорации помогают нам понять, где лежат ее интересы, инвестиции в развитии каких направлений и технологий окажутся наиболее эффективными.

Матричная структура дает несколько ощутимых преимуществ – мобильность компании в целом, эффективность реализации проектов, тесная взаимосвязь между подразделениями. Работать в ней сложно, но интересно. Проще ничего нет, чем дать задание человеку, который тебе подчиняется. На самом деле специалистов, которые подчиняются непосредственно HR в России, всего 4 чел. Это продиктовано финансовой целесообразностью. В стране, где офис компании небольшой, In country HR является единственным представителем кадровой службы Motorola и фактически осуществляет все HR функции, используя при этом ресурсы и возможности, сосредоточенные в разных Shared Services, не присутствующих в данной стране. В частности, если появляется необходимость набора персонала, он привлекает те системы и методики, которые созданы Staffing.

Почти аналогичная ситуация во всей Восточной Европе. Например, в 2001 г. открывшийся недавно офис в Румынии стал быстро увеличиваться. Для возникновения самостоятельной кадровой службы должна быть определенная критическая масса заданий. Открывая представительство в какой-либо стране, вначале подбирают специалиста, который будет отвечать за развитие бизнеса, административный персонал, и только потом HR-специалиста. IIR-поддержка офиса в Румынии осуществлялась дистанционно из Чехии. HR-менеджер, находящийся в Праге, In country для этой страны. In business HR для того бизнеса, который пришел в Румынию, находились в Англии. А поскольку нужно было заниматься набором, к этому подключились специалисты из России и Украины. Искали инженеров по разработке программного обеспечения. Таких специалистов в наше время лучше всего подбирать через Интернет. Этим занималась одна из моих сотрудниц, работающая в Петербурге. Она же осуществляла просмотр всех поступающих резюме, проводила первый контакт с кандидатом, собирала всю предварительную информацию. Понятно, что нецелесообразно человеку из Петербурга ездить на интервью в Румынию. Поэтому следующий этап был передан In country HR, который параллельно с проведением интервью решал и ряд других задач. Все это хорошо работало, было набрано определенное количество людей, достаточное для того, чтобы иметь специалиста по работе с персоналом уже непосредственно в этой стране. Теперь ему передают все базы данных, staffing-методики и системы. По более сложным вопросам он все равно будет контактировать с коллегами из других стран.

В ведении одного работника в Sharing Services может находиться порядка 30 филиалов. Конечно, далеко не во всех он бывает лично. Да и необходимости такой нет. Например, для работы в Кении подобрали человека по телефону. Нашли его в Танзании, заработную плату оформили в Арабских Эмиратах. Методику для подбора таких специалистов разрабатывала сотрудница из Украины. А его прямой начальник работает в США.

В такой структуре сложно работать. Однако она позволяет каждому сотруднику Motorola чувствовать себя значимым для компании. Он не теряется, как винтик, в структуре. Любой специалист полноправно участвует в различных процессах, а не просто сообщает свое мнение, которое затем теряется где-то наверху.

Отношения между департаментами в Motorola характеризуются понятием не "подчинение", а "партнерство". Партнер, подразделение в целом или его сотрудник, должен уметь убедить других и заручиться их поддержкой, заразить их готовностью работать над проектом или внедрением повой системы.

В корпорации Motorola, даже если решение принимается на глобальном уровне, оно никогда не спускается механически. Каждая страна, каждое подразделение, каждый департамент имеет право на свое мнение и может сказать: нам это не подходит. Тогда начинается диалог и необходимо либо доказать, что предлагаемая тобой идея эффективна, либо найти возможность адаптировать ее так, чтобы она была принята всеми. Это работа, где за тобой нет силы власти, но есть сила убеждения, и ты постоянно должен доказывать, что предлагаемое тобой имеет смысл и ценность.

Руководители сотрудников, работающих в украинском офисе корпорации, находятся в разных странах. Но это стимулирующее, а не расслабляющее начало. Для того чтобы быть заметным, нужно прикладывать усилия. Да, начальник не видит, когда ты не вышел на работу, но он также не видит и какие-то твои успехи, свершения. Ведь они не в том, чтобы находиться на работе от и до. Судят по результату.

Карьера в Motorola – это не обязательно ступенька вверх. У человека удовлетворенность возникает не от того, как называется его должность. Когда специалист достаточно долго работает в такой компании, как Motorola, для него титулы становятся не столь существенными. С недавних пор служба HR Motorola в качестве эксперимента переходят на систему, в которой нет жестких квалификационных ступеней. Будут три достаточно широкие полосы: начинающие специалисты, специалисты среднего звена и высшего звена. Это позволит построить систему компенсаций в большем соответствии с духом компании.

В Motorola поощряется возможность поработать в разных смежных и не смежных областях. Реальная ценность и значимость каждого сотрудника компании определяется тем, что его знают, приглашают, прислушиваются к его мнению. Такой подход стимулирует сам по себе, через возможности реализовать себя. Кроме того, каждый специалист получает доступ к огромным ресурсам Motorola.

Департамент человеческих ресурсов корпорации Motorola реструктурировал себя таким образом, чтобы полностью поддерживать стратегию корпорации в основных направлениях: технологического лидерства, расширения рынка, достижения высшего уровня исполнительского мастерства. Даже в тяжелые времена, когда компания почти не занималась наймом новых сотрудников, она, тем не менее, сохранила такую структуру, как Staffing. Потому, что организация смогла доказать, что она привносит что-то ценное и является неотъемлемым участником общего бизнес-процесса. На сегодняшний день кадровая служба компании сохраняет свою ценность, актуальность и важность именно потому, что является стратегическим партнером.

Ситуационная задача 2.

Директор предприятия «Телекон» поручил заведующему коммерческим отделом подготовить предложения по перестройке организационной структуры предприятия, ориентировав ее на маркетинг. Обсудив различные предложения с заведующим отделом кадров предприятия, главным бухгалтером, главным инженером, представителями трудового коллектива, заведующий коммерческим отделом подготовил четыре схемы, последовательно показывающие организационную перестройку управления предприятием. Они были представлены на совещании у директора.

Рис.1. Исходная организационная структура

Рис. 2. Первая реорганизация структуры

Первая схема (рис. 1) показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникают сложности из-за нескоординированности, поскольку нет непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы введены под единое управление в структуре на второй схеме (рис. 2). Рис. 3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а рис. 4 – схему управления, предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу.

Рис. 3. Вторая реорганизация структуры

Рис. 4. Предлагаемая форма организационной структуры

Ответственность директора по маркетингу вначале распространяется прежде всего на сбыт. Затем в его функции постепенно входит обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функциональные обязанности правильнее было бы сформулировать как обеспечение маркетинговой деятельности, а не реализации товаров. На совещании заведующий коммерческим отделом отметил, что требуемые изменения структуры управления не очень значительны. Директор одобрил изложенные соображения, отметив, что маркетинг является принципом управления, который ориентирован на учет требований покупателей и потребителей, и что эти требования должны направлять каждый шаг предприятия, включая и планирование, и определение целей по достижению определенной прибыли. Главный бухгалтер обратил внимание на то, что предлагаемая реорганизация означает, кроме всего прочего, перегруппировку ответственности работников. В новой системе повышается влияние каждого на образование прибыли. Заведующий коммерческим отделом на протяжении многих лет продавал изделия на основе концепции маркетинга. Но теперь ему уже не придется делать свою работу, испытывая сопротивление всех или некоторых. Важнейшее нововведение – это добровольное и полное содействие каждого работника предприятия. Главному инженеру показалось, что замечание относится к нему. Было похоже на то, что снова начинается многолетний спор о приоритете маркетинга или производства. «Если бы производство на нашем предприятии не было бы достаточно хорошо организовано для того, чтобы с малыми затратами выпускать изделия хорошего качества, – заявил он, – тогда не было бы маркетинга». Но заведующий коммерческим отделом не включился в никуда не ведущую дискуссию. Кроме того, их отношения по маркетингу различались лишь в области определений. Поэтому он сказал, что главный инженер в своем высказывании удивительно точно обрисовал свою задачу в рамках концепции маркетинга.

Затем речь пошла о выборе новых руководителей. Круг обязанностей директора по маркетингу по сути не представляет собой чего-то нового, это лишь изменение названия должности заведующего коммерческим отделом. По мнению начальника отдела кадров, анализ ситуации, проведенный заведующим коммерческим отделом, производит хорошее впечатление. Чувствуется, что он не только понимает концепцию маркетинга, но и обладает предприимчивостью, с помощью которой мог бы направить деятельность предприятия на реализацию этой концепции. Он и до этого фактически исполнял обязанности директора по маркетингу, поэтому целесообразно назначить его на эту должность. Следующий шаг – выбор руководителей службы маркетинга и коммерческого отдела. Было решено сначала поискать таких людей на своем предприятии и лишь в крайнем случае обратиться к посторонним.

Задания

1. Проанализируйте организационные структуры предприятия, представленные на совещании у директора. В чем их слабые и сильные стороны?

2. Определите роль директора по маркетингу в деятельности предприятия и круг его обязанностей.

3. Сформулируйте проблемы, с которыми столкнулось руководство «Телекон» в процессе организационной перестройки предприятия.