8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:

• выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

• когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

• выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

• выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

• когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

• соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

• ориентация на разрешение проблемы;

• акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

• поиск интегрируемых решений;

• выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

• подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;

• когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

• когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

• в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

• в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

• против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

• навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

• использование конкуренции;

• использование власти путем принуждения;

• требование подчинения.

№14. Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

1) прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;

2) способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;

3) необходимый этап в развитии трудового коллектива.

Организационные конфликты являются следствием иерархических отношений, регламентирования деятельности человека, применение распределительных отношений в организации: использование должностных инструкций, функционального закрепления за работником прав и обязанностей; внедрения формальных структур управления; наличия положений по оплате и оценки труда, премирования сотрудников.

По направленности воздействия выделяют вертикальные и горизонтальные конфликты. Характерной чертой их является распределение объема власти, который находится в оппонентов на момент начала конфликтных взаимодействий.

В вертикальных конфликтах объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник - подчиненный, высшая организация - предприятие, основатель - малое предприятие.

В горизонтальных конфликтах происходит взаимодействие равноценных по объему имеющейся власти или иерархическим уровнем субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители.

Степень выраженности конфликтного противостояния предполагает выделение скрытых и открытых конфликтов.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, столкновение. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и статусу участников конфликта.

В случае скрытого конфликта отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами , но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, или же у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Количество участников конфликтного взаимодействия позволяет разделять их на внутриличностные, межличностные, межгрупповые .

Внутриличностные конфликты - представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Особенностью данного вида конфликта есть выбор между желанием и возможностями, между необходимостью выполнять и соблюдением необходимых норм.

На выбор правильного решения в случае внутриличностного конфликта человек может потратить много сил и времени, а следовательно, стремительно растет эмоциональная напряженность, может возникнуть стресс, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым. Примерами являются конфликты «плюс-плюс», «плюс-минус», «минус-минус».

Конфликты «плюс-плюс» предполагают выбор одного из двух благоприятных вариантов. Например, куда поехать отдыхать или что купить (машину какой марки).

Следует отметить: выбор происходит из двух благоприятных вариантов, однако необходимость выбора может быть настолько сложной и мучительной, что будет сопровождаться стрессовыми ситуациями.

Конфликты «плюс-минус» - это конфликты притяжения и отталкивания, принятие решения, когда каждый из вариантов может иметь и позитивные, и негативные последствия, а выбрать надо один, с учетом решения общего задания.

Например: в конфликте руководителя с подчиненным увольнение подчиненного предстает для руководителя как альтернатива: освобождение невыгодного подчиненного (позитивный аспект) и необходимость поиска нового сотрудника, сотрудника для выполнения поставленной задачи (негативный аспект). В данном случае необходимо просчитывать ряд вариантов, необходимые эмоциональные и материальные затраты на реализацию поставленной цели. Если оставить хорошего, но невыгодного работника, заставить его работать над поставленной задачей, то последствия такого решения могут вскоре негативно сказаться на результатах, тогда конфликт с внутриличностного перерастет в конфликт с подчиненным, т.е. в межличностный.

Другим видом внутриличностного конфликта является ролевой конфликт, когда в одной личности возникает необходимость одновременного выполнения различных своих ролей, которые к тому же противоречат друг другу. Встает вопрос выбора, что делать.

Например: мастеру производственного участка передано указание от начальника цеха наращивать выпуск продукции, а руководитель службы качества настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Мастером давались противоречивые указания, причем одновременно. Данный конфликт в результате может быть сведен к конфликту «минус-минус», поскольку мастер поставлен перед проблемой выбора: что делать, чье указание выполнять, за счет чего это делать.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не совпадают с личными потребностями или ценностями.

Например: женщина-руководитель давно планировала в субботу поехать вместе с мужем и детьми отдохнуть за город, к тому же большое внимание к работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. В пятницу вечером в ее непосредственного начальника возникли проблемы относительно выполнения срочного задания, и он настоял, чтобы она взялась решать эти проблемы в выходные дни и даже вышла на работу в субботу. Иначе под угрозой срыва оказался бы крайне выгодный для компании контракт, за выполнение которого отвечает подразделение именно этой женщины .

Сложность решения внутриличностных конфликтов заключается в том, что иногда происходит столкновение трех составляющих, необходимых для достижения поставленной цели: желание ( «хочу»), возможности ( «могу»), необходимости ( «надо»).

Межгрупповые конфликты - конфликты между различными группами, подразделениями, в которых затрагиваются интересы людей, объединенных в период конфликта в единые сплоченные сообщества.

Следует отметить, что эта сплоченность может исчезнуть сразу после прекращения конфликта, но в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно значительным.

Межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой, между собой, борьбу за интересы каждой из сторон. Это один из наиболее распространенных видов конфликтов.

В зависимости от нарушенных потребностей выделяют когнитивные конфликты и конфликты интересов.

Конфликт когнитивный – конфликт взглядов, точек зрения, знаний. В таком конфликте целью каждого субъекта является убедить оппонента, доказать правильность своей точки зрения, своей позиции.

Конфликты интересов можно представить как противовес конфликта когнитивного, что означает противоборство, основанное на столкновении интересов различных оппонентов (групп, индивидов, организаций).

№15. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются

ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в

представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и

т.п.

1.3.1. Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство

может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее

эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего

конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не

меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к

различным видам конфликта.

1.3.2. Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в

выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы

организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность

возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно

нарушается принцип единоначалия.

1.3.3. Различия в целях

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более

специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому,

что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание

уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел

сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной

продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность

и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения,

выраженные в категориях затраты, эффективность выполнить легче, если

номенклатура продукции менее разнообразна.

1.3.4. Различия в представлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной

цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать

только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению,

благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях -

весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может

считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как

руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение

только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему

говорят.

1.3.5. Различия в манере поведения и

жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и

враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто

создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

1.3.6. Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием

конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным

работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например,

если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты

труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из

рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов,

подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие

распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт -

неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные

обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление

взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или

усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до

сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

№16. Сегодня одна из наиболее активных форм борьбы работников за свои права - забастовка. Забастовка - это форма коллективного трудового спора. Это времен-ный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обяза-тельств (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора. Забастовка - крайняя, исключительная мера борьбы. Она применяется наемными работниками для достижения своих целей и принуждения работодателя и его представителей к выполнению тре-бований работников, т.е. является своеобразным методом урегулирования уже вышедшего из латентной (скрытой) стадии коллективного трудового конфликта. Выделяют следующие виды забастовки: 1) "обычная забастовка" - работники прекращают производство и оставляют свои рабочие места. Выпуск продукции полностью прекращается; 2) "работа по правилами, или "итальянская забастовка" - работники не прекращают производство, а, наоборот, в процессе производства строго следует всем правилам производства, правилам технической эксплуатации оборудования, техники безопасности и т.д. Строжайшее соблюдение все этих правил обычно приводит к тем или иным сбоям в работе предприятий, организаций, учреждений. Такие забастовки не урегулированы действующим законодательством - находятся вне правового регулирования. Претензий к работникам, включившимся в такую забастовку, практически невозможно предъявить; 3) "замедление работы" - по сравнению с "обычной забастовкой" она носит как бы половинчатый характер: производство продукции не прекращается полностью, а лишь сокращаются ее объемы; 4) "пульсирующая забастовкам" - частичное, кратковременное прекращение работы работниками всего предприятия или работниками, чей труд определяется тем или иным этапом технологии производства (слесари-ремонтники, сборщики, токари, снабженцы и т. д.). Таким образом, проблема трудовых конфликтов в современной России вышла на передовые рубежи. Решить эту проблему, или хотя бы приуменьшить ее остроту, возможно лишь, опираясь на систему социального партнерства. С его помощью можно осуществлять регу-лирование социально-трудовых отношений, преодолевать дефицит конструктивного диалога между работниками и работодателями, их взаимную необязательность, неумение вырабатывать правила игры и жестко их придерживаться в рамках трудовых отношений.

№17. Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для сторон-конфликтерив.

Применение переговоров для разрешения конфликта возможно при определенных условиях: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия значительного различия в силе субъектов конфликта; соответствия стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий, на которых переговоры может быть не воспринято, потому что еще рано или поздно, и возможны только соответствующие агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы - нарушены их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров; вторичные группы - нарушены их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени .

Могут существовать еще и третьи силы, которые также заинтересованы в конфликте, но еще более скрытые. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемые решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из имеющейся кризиса или переговорной безысходности).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел; определить сильные и слабые стороны участников конфликта; спрогнозировать расстановку сил; выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо: четко сформулировать свою цель; предусмотреть возможные результаты участия в переговорах (желательные и вероятные); выявить влияние переговоров на интересы обеих сторон; определить взаимозависимость оппонентов (как это выражается внешне).

Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры; какая атмосфера ожидается; ли важны в будущем хорошие отношения с оппонентом. Люди с большим опытом переговоров считают: от правильной организации этой стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

Вторая стадия переговоров - первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров).

Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитывает, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем для себя место. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желания и интересы. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, задача компании, общие интересы) стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен дать каждой стороне возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты не перебивалы друг друга. Функции ведущего: управление факторами сдерживания процедуры (допустимый время на обсуждение вопросов, последствия невозможности прийти к компромиссу); содействие выбору оппонентами способа принятия решений (простого большинства, консенсуса) определение оперативных процедурных вопросов.

Существуют разные тактики начале переговоров: проявление агрессивности для осуществления давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента; для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков; для достижения небольшого преимущества возможно предоставление новых фактов; манипулирования; установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы, содействие неформальном обсуждению; проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»; для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.

Третий этап переговоров - поиск взаимоприемлемые решения, психологическая борьба.

Стороны проверяют возможности друг друга, реальность требованиям каждого с определением их влияния на интересы другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них различных вариантов. Возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, Сломить посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - удержание равновесия или небольшое доминирование.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и применить возможные комбинации относительно интересов участников, способствовать выноса большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают набирать резкого характера, которая затрагивает одну из сторон, посредник должен найти выход из положения, которое создалось.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из безысходности.

Относительно этого этапа уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но согласия по ним еще не достигнуто. Времени начинает не хватать, увеличивается напряженность, нужно принимать какое-то решение. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти всю дело. Но здесь для сторон-конфликтерив важно четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.