Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
шпорки статегия.docx
Скачиваний:
8
Добавлен:
24.12.2018
Размер:
219.5 Кб
Скачать

1. , 42. Анализ внешнего окружения организации и его значение для разработки стратегии бизнеса.

Внешняя среда является для предприятия источником возможностей и ресурсов, необходимых для достижения целей и задач. Однако ресурсы ограничены, плюс на них претендуют и другие предприятия, существует опасность не получить необходимое количество ресурсов. Задача стратегического планирования - обеспечить взаимодействие предприятия со средой, гарантирующее возможность его эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда подразделяется:

- микросреда, создаваемая поставщиками, потребителями, торговыми посредниками, конкурентами, гос.органами и др. контактными аудиториями, оказывающими прямое влияние на предприятие.

- макросреда, включающая природные, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические и международные факторы, воздействующие на предприятие и его микросреду. Анализ микросреды:

- отраслевой анализ – определение текущей и перспективной привлекательности отрасли или ее отдельных составляющих, измерение силы конкурентной борьбы на различных сегментах, исследование условия выхода на рынок, изучение поставщиков ресурсов с точки зрения их доступности, выявление товаров-заменителей.

- конкурентный анализ – определение сильных и слабых сторон, а также стратегических возможностей конкурентов, прогноз стратегий и целей их развития, возможной реакции на стратегию самого предприятия.

- анализ потребителей – потребительская сегментация рынка, выявление нужд и запросов потребителей, их мотивации при покупке и потреблении каких-либо товаров и услуг.

Макросреда предприятия превосходит его микросреду по количеству действующих в ней факторов, которым свойственны многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

Информация, получаемая в процессе анализа внешней среды, позволяет выявить тенденции изменения элементов макро- и микросреды предприятия, что необходимо для формирования сценариев развития его будущего.

2. Анализ стратег гр-подраздел отраслев анализа которое изучает различн гр конкурир организаций,обьеденяя их на основ анологичный конкурирющих подходов и статегич позициях.

Этапы: 1)выявление основных конкурентов2)оценка конкурентов по наиб знач параметрам3)обьеден сходных конкурентов в группы4)оценка факторов обусловл снижение конкуренции между групами5)выявлен различий поставщик и покупателей в каждой группе6)оценка ур. Конкуренцции в каждой группе7)сравнее групп и выбр наиб привлекаткльной8)оценка стратегич альтернатив в качестве осн стратег возм: 1)усильть рын положение в сущест группе2)перейти в лутшую группу3)создать новую группу

Угрозы:1)размытые границы между группами2)ослабление рыночной власти внутри группы3)рички потери при переходу в другуй группу или создания новой!

3. Банкротство.Всякое предприятие в процессе своей хоз.деят-ти вступает в отношения с др. субъектами рынка. В процессе этих отношений возникают обяз-ва по платежам, поставке товаров, оказанию услуг. Предприятие, кот. из режима своевременного исполнения обяз-в переходит в кризисную зону ненадёжного исполнения, становится как партнёр неплатёжеспособным, наносящим ущерб своим кредиторам. Субъекты ранка, несущие ущерб, пытаются различными методами (в том числе и судебными), истребовать исполнение обяз-в, т.е. неплатёжеспособное предприятие ставит их перед выбором: 1) дать ему контролируемый шанс на преодоление внутреннего финансового кризиса и оздоровление (внутреннее соглашение); 2) выставить требование о ликвидации данного предприятия и продаже его имущества, чтобы удовлетворить требования кредиторов. Удостоверенная судом эк.несостоятельность субъекта хоз-ния и сопутствующая ему процедура конкурсного произ-ва – БАНКРОТСТВО. Виды: 1) реальное – полная неспособность фирмы восстановить в предстоящем периоде свою фин.устойчивость и платёжеспособность в силу реальных потерь используемого кап-ла: 2) техническое – состояние неплатёжеспособности фирмы, вызванное существенной просрочкой дебиторской задолженности; 3) умышленное - преднамеренное создание рук-лем или собственником фирмы её неплатёжспособности, нанесение эк.ущерба фирме в личных интересах, заведомо некомпетентное фин.упр-ние. 4) фиктивное – заведомо ложное объявление фирмы о своей несостоятельности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки (рассрочки) выполнения своих кредитных обяз-в. Стадии банкротства: 1) скрытая – снижение эффектив-сти деят-ти фирмы: снижение пок-лей прибыльности, оборачиваемости, рыночной ст-сти фирмы и др. (кризис собственника) 2) финансовой неустойчивости – периодический и устойчивый дефицит ден.ср-в фирмы, необходимых для выполнения своих обяз-в и фин-ния тек.деят-ти. (кризис кредитора) 3) явное банкротство – несогласованность ден. потоков и невозможность удовлетворять требования своих кредиторов в теч. длительного периода. Методы защиты от банкротства:1) досудебное оздоровление – меры по обеспечению стабильной и эффективной хоз-эк. деят-ти субъектов хоз-ния, а также по восстановлению их платёжеспособности, кот. обязаны принимать рук-ли орг-ции, собственники имущества, гос.органы упр-ния и местные исолнит. и распоряд. органы. 2) санация – это комплекс мер, представляющих собой процедуру конкурсного произ-ва и предусматривающий изменение деят-ти орг-ции под контролем суда с целью восстановления платёжесп-сти и фин. устойчивости. В её рамках, кроме фин.помощи и поддержки должника разраб-ся и примен-тся комплекс мер, связ. с изменением всех направлений деят-ти. Он наз. реструктуризацией орг-ции – изменение всех сфер и направлений деят-ти, в целях адаптации орг-ции к внешним условиям, восстановление рент-ной работы и повышение конкур-сти. В комплекс процедуры банкротства входят ряд процедур: 1.защитный период; 2.досудебное оздоровление; 3. конкурсное произ-во; 4. санация; 5. ликвидационное произ-во; 6. мировое соглашение.

4. Виды источников финансирования стратегических решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возможности использования.

Самофинансирование - в этом случае речь идет о финансировании деятельности фирмы за счет генерируемой ею прибыли. Самофинансирование — наиболее очевидный способ мобилизации дополнительных источников средств, однако он трудно прогнозируем в долгосрочном плане и ограничен в объемах. Прямое финансирование через механизмы рынка капитала. Жить в долг выгодно в том случае, если этот долг обоснован. Существуют два основных варианта мобилизации ресурсов на рынке капитала: долевое и долговое финансирование. В первом случае компания выходит на рынок со своими акциями, т. е. получает средства от дополнительной продажи акций либо путем увеличения числа собственников, либо за счет дополнительных вкладов уже существующих собственников. Во втором случае компания выпускает и продает на рынке срочные ценные бумаги (облигации), которые дают право их держателям на долгосрочное получение текущего дохода и возврат предоставленного капитала в соответствии с условиями, определенными при организации данного облигационного займа. По сравнению с самофинансированием рынок капитала как источник обоснованного финансирования конкретной компании практически «бездонен». Если условия вознаграждения потенциальных инвесторов привлекательны в долгосрочном плане, можно удовлетворить инвестиционные запросы в достаточно больших объемах. Недостаток - сложность в реализации и недоступность для многих представителей малого и среднего бизнеса.Банковское кредитование - выглядит весьма привлекательным. Получение банковского кредита не связано с размерами производства заемщика, устойчивостью генерирования прибыли, степенью распространенности его акций на рынке капитала, как это учитывается при мобилизации средств на финансовых рынках; объемы привлекаемого капитала теоретически могут быть сколь угодно большими; оформление и получение кредита может быть сделано в кратчайшие сроки и т. п. Главная проблема заключается в том, как убедить банкира выдать долгосрочный кредит на приемлемых условиях. Бюджетное финансирование - это наиболее желаемый метод финансирования, предполагающий получение средств из бюджетов различного уровня. Привлекательность этой формы финансирования состоит в том, что этот источник средств практически бесплатен, нередко полученные средства не возвращаются, а их расходование слабо контролируется. В силу ряда объективных причин доступ к этому источнику постоянно сужается. Взаимное финансирование хозяйствующих субъектов. Поскольку в ходе осуществления хозяйственных связей предприятия поставляют друг другу продукцию на условиях оплаты с отсрочкой платежа, естественным образом возникает взаимное финансирование. Принципиальное отличие данного метода финансирования от предыдущих заключается в том, что он является составной частью системы краткосрочного финансирования текущей деятельности, тогда как другие методы имеют стратегическую значимость.

5. Виды корпоративной стратегии. Матрица выбора корпоративной стратегии.

Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.

1) Рост может быть генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка:- усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;- развитие рынка, освоение новых рынков;- разработка новых товаров.Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых предприятий, создание стратегических альянсов. Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста. К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся стратегии диверсифицированного роста. Их три:- стратегия концентрической диверсификации - связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок;- стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой техно­логии, отличной от используемой, фирма ориенти­руется на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы;- стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на иных сегментах рынках.. 2) Стратегиями сокращения являются:- стратегия ликвидации - осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;- стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время пожинания плодов. Цель – получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений.;- стратегия отсечения лишнего - закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями.- стратегия сокращения расходов - заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе.3) Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Стратегический план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды. Эта стратегия часто используется фирмами, которым не хватает ресурсов для роста, или имеющими слабо растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осуществления стратегий быстрого роста или сокращения.Матрица выбора корпоративной стратегии.Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

6. Виды стратегий диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.Условия эффективности стратегии диверсификации.Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:- существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;- позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.

1) Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.2) Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.3) Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

7. Виды финансовых стратегий и особенности их применения.

К основным видам финансовой стратегии относятся:

Генеральная фин. стратегия – это фин. стратегия, которая определяет деятельность предприятия в целом. В рамках генеральной стратегии определяются взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в фин. ресурсах и источниках их формирования на период 1-3 года.

Оперативная фин. стратегия - это стратегия текущего маневрирования фин. ресурсами в рамках фин. года. В рамках оперативной финансовой стратегии осуществляется контроль за расходованием средств и мобилизация внутренних резервов. Оперативная фин. стратегия разрабатывается на год, квартал, месяц. Она охватывает: 1) Доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям", доходы по ценным бумагам, 2) Расходы: платежи поставщикам, з/пл, погашение обязательств перед бюджетами и банками. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Стратегия выполнения отдельных стратегических задач заключается в умелом исполнении фин. операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели. Данная стратегия охватывает вопросы реализации конкретных запланированных в рамках оперативной фин. стратегии мероприятий, при этом назначаются конкретные исполнители, и осуществляется непосредственный повседневный контроль за ходом ее реализации.

8. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы — это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках (экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финансовые и кредитные операции; создание и участие в деятельности совместных предприятий; международный маркетинг).

Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Эти цели зачастую выражаются менеджерами высшего уровня формулой - «рост прибылей».

Для более крупных фирм способами достижения сформулированной стратегической цели могут быть следующие:

- перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.

- осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны.

- создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.

- создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота.

- перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками.

- использование особого вида аренды - лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении.

9. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса.

Миссия – стратегическое видение роли организации на рынке, принципов, которых организация придерживается, ресурсов, которые может использовать. Носит философский контекст.

Роль:- позволяет координировать действия работников, устраняет противоречия.- упрощает управление организацией за счет увязки принимаемых решений с едиными принципами работы.

- позволяет поставщикам понимать условия работы организации.- позволяет покупателям понять особенности организации, осуществляющей воздействие на формирование имиджа.

- включает рекламный слоган. В миссии должны быть выделены следующие субъекты, чьи интересы должны быть учтены:- собственник.- потребитель.- контрагенты.- персонал.- государство.

- иные группы влияния.

Рекомендации:

- миссия формулируется без количественных показателей

- формулировка должна быть простой, понятной, запоминающейся

- не может быть слепо перенесена с одной организации на другую

- желательно указать отрасль, обслуживающую потребителей

- должна сопровождаться мерами по ознакомлению с ней покупателей, клиентов, поставщиков.

10. Дерево целей: сущность и порядок разработки.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей предприятия, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»). Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели. Порядок разработки дерева целей

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и подсистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя. Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения. К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

11. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.

Достоинства портфельного анализа:

- позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.- обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.- помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации.- предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.- является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.- возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия.- относительная простота представления результатов- акцент на качественные стороны анализа. Ограничения:

- требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятии и его основных конкурентах

- предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде

- использование данных о текущем состоянии бизнеса не всегда возможно в будущем.

12. Информационное обеспечение процесса разработки и реализации стратегии бизнеса.

Основу информационного обеспечения составляет информационная база, в состав которой входят пять укрупненных блоков.- Первый блок включает в себя законы, постановления и другие нормативные акты, положения и документы, определяющие правовую основу.- Во второй блок входят нормативные документы государственных органов, международных организаций и различных институтов, содержащие требования, рекомендации и нормативы к участникам рынка.- Третий блок включает отчетность, которая является наиболее информативным и надежным источником, характеризующим положение предприятия. - Четвертый блок включает сведения, публикуемые органами государственной статистики, биржами и специализированными информационными агентствами. - Пятый блок содержит сведения по публикуемые в различных средствах массовой информации, неофициальные данные и т.п.Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

Наименование

Используемая информация

Стратегическое планирование

Определение миссии и целей

Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах

Анализ окружающей среды (SWOT-анализ)

Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании

Анализ стратегического положения компании на рынке

Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ

Выбор стратегии

Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов

Оценка выбранной стратегии

Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа)

Выполнение стратегии и контроль

Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии

Управление посредством выбора стратегических позиций

Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании

Стратегическое управление в реальном масштабе времени

Ранжирование стратегических задач

Определение конкретных первоочередных направлений деятельности на базе выработанной стратегии, а также с учетом произошедших наиболее существенных изменений в окружающей среде в период планирования

Управление по слабым сигналам

Информация о слабых сигналах, данные оценки степени воздействия тех или иных угроз на компанию с учетом выбранной ранее стратегии

Управление в условиях стратегических неожиданностей

Постоянных мониторинг окружающей среды на предмет возможностей и угроз в процессе проведения данного управления (ввиду отсутствия времени на построение моделей, решения принимается специально созданным штабом)

13. Контроль за реализацией стратегии.

Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Задачи контроля:- определение того, что и по каким показателям проверять;- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Типы систем контроля и их содержание

Типы контроля

Рыночный

По выходу

Бюрокра-тический

Со стороны коллектива

Контролируемые характеристики

Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены

Дивизиональные результаты Функциональные результаты

Индивидуальные результаты

Правила и процедуры

Бюджеты Стандарти-зация

Нормы Результаты Социальная ответствен-ность

Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. - рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. - скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и на корпоративном уровне может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.- трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Контроль по выходу используется в отсутствие других объективных методов. - на дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. - на функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.- контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.

- правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано.

- бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. - стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного. Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией.

14. Концепция ключевых компетенций организации.

Ключевые компетенции - это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Компетенции, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя (впрочем, иногда и сотрудникам компании). Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

15. Концепция обоснования стратегии фирмы.

При разработке стратегии могут использоваться адаптивный или предпринимательский подход (стиль) планирования.

Основу адаптивного подхода составляет: постановка стратегических целей на основе достигнутого уровня экономических результатов, при этом минимизируются оцениваемые альтернативы, координальных изменений не производится. Предполагает эволюционное совершенствование процесса. Такие стратегии менее рискованные и проще в реализации.

Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых управленческих решений, допущение серьезных изменений в организации. Такая стратегия менее четко определена, но ставятся более значительные стратегические цели. При эффективном исполнении такая стратегия наиболее эффективна.

16. Концепция стратегических единиц бизнеса и ее значение в науке стратегического управления.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - хозяйственная организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов. Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, предлагается использование комплекса подходов:1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей 4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.

5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СБЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

Значение в науке стратегического управления:

- СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

- СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

- Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений

- Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

- Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

17. Кризисный бизнес-реинжиниринг (б.Р-г)

Эта методика сформир.в сер.90-х гг.ХХв. Родоначальники-М.Хаммер, Дж.Чампи.

Р-г – фунд переосмысление и реконструирование бизнес-процесса (БП) с целью: 1) сокращения затрат; 2) повышения качества продукции; 3) сокращение времени выполнения процесса; 4) повышение эффективности сбора и обработки инфы, получаемой во вр. БП.

2 взаимосвязанных вида Б.Р-га: 1) кризисный Р-г координированнные изменения в БП с целью выхода из кризиса; 2) Б.Р-г развития - координальные изменения БП с целью недопущения кризиса. Чаще всего Р-гу подвергаются процессы, связ. с логистикой (внешней, внутренней). информ.обеспечением, процессами мотивации сотрудников, основным производственным процессом. При проведении Р-га решаются след.задачи: 1) опр. те БП, кот. явл. приоритетными для статегических целей (требуют фин.вложений и проводятся по наиболее ключевым операциям). 2) анализируется эф-ть выполнения соотв. процедур и выделяются узкие места. 3) опр. критерии кач. выполнения БП (эф-ть по отношению к затратам или времени). 4) построение опт.модели выполнения БП. 5) корректировка информационных форм (носители инфы). 6) разрабатываются административные инструкции (в случае необходимости). 7) осущ.подготовка персонала и информ.обеспечение внедрения нового БП. Р-г применяется 3-мя типами орг-ций: 1) орг-цией, находящейся в в условиях тяжёлого кризиса по причине высоких затрат или низкого качества, оказываемых услуг. Для них это единственный выбор при реализации антикризисных стратегий. 2) орг-ции, не находящиеся в условиях кризиса, но сталкивающиеся с ухудшением эк.ситуации или выходом на рынок новых конкурентов. 3) орг-циями лидерами на рынке с целью увеличения отрыва от конкурентов по осн.эк.пок-лям. Принципы реорганизации БП в рез-те Р-га:

1) интегрирование бизнес-процедур (разные работы выполняет 1 работник) явл. возможным благодаря развитию информ.базы, повышению квалификации сотрудников. В сфере услуг особенно интеграция – одно из гл.осн.направлений Р-га. 2) горизонтальное сокращение бизнес-процедур (персонала и рес-ов направляемых в соотв. операции). 3) децентрализация ответственности – за выполнение и эф-ть выполнения несёт исполнитель и принимает см.решения. 4) замена логики выполнения БП (замена последовательн. процедур на выполнение части процедур на параллельные). Сущ-но сокращается время выполнения операций и наиб. важно орг-ть такое напр-ие Р-га в таких отраслях, где сущ.медленная оборач-сть сырья и тов-в и высокая потреб-ть в кредитн.рес-ах. 5) разработка различных вариантов выполнения 1 бизнес-процедуры. 6) рационализация связей и отдельн.раб-ов. 7) минимизация согласований. 8) необходимо обращаться с поставщиками так, будто они явл. частью орг-ции=>часть торг.функций перекладывается на поставщиков (формир.ассортимента, продвижение, информ.поддержка). 9) выполнять БП должен отдел, кот.явл.получателем рез-та. 10) централизация обмена инфой требует внедрения современного информ.обеспечения. 11) Р-г должен сопровождаться достаточн. фин.обеспечением. 12) Р-г нужен рук-ву, чаще всего специалистами орг-ции не приветствуется. Р-г инициируется на ур-не стратег.упр-ния и предполагает долгосрочное выполнение. Усовершенствование бизнес-процедуры отличается тем, что Р-г связ. с риском и высокими затратами. Проблемы при выполнении Б.Р-га: 1) не м.б.эф-ным в случае. если предполагает усовершенствование процессов вместо их перепроектирвоания; 2) недостаточное наличие рес-ов; 3) ориентация только на перепроектир. БП без учёта необходимости др.изменений. 4) явл. неэф-ным в случае, если орг-ция акцентирует внимание на достижении краткосрочн.эф-тов. 5) зачастую эф-ть Р-га снижается в рез-те преждевременного завершения в процессе Р-га. 6) непонимание со стороны сотрудников орг-ции. 7) отсутствие творческих способностей и идей у рук-ля. 8) концентрация внимания на идеи, а не на её реализации.

18. Критерии эффективности стратегии бизнеса.

1) Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, др. аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании не приведет к достижению желаемых результатов.2) Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество, чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.3) Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Правильность выбора стратегии подтверждается улучшением 2-х показателей - прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиции компании. Есть и др.критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к 3-м основным критериям, но не вместо них.

19. Матрица «возможность – уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.

Данная матрица основана на гипотезе - чем выше относительная доля рынка (ОДР), тем выше рентабельность (R) деятельности.

Выделяют 3 зоны:

1- нормальная зона. В рамках этой матрицы исследуются те подразделения, которые не попали в нормальную зону.

2 - зона уязвимости. Включает подразделения, характеризующиеся незначительной долей рынка,

но высокой R. Слабая доля рынка не позволит организации рассчитывать на конкурентную борьбу, и, соответственно, в будущем показатели подразделения ухудшатся, снизится R и прибыль. Исключения: если организация обладает ключевыми компонентами на этом рынке, что позволяет работать менее затратно, даже при небольшой доле рынка; если организация реализует стратегию «фокусирования»; если лидер рынка устанавливает высокие цены, то получает высокую прибыль. 3- зона возможности. Характерна хорошая позиция, но низкая R. Как правило низкая R обусловлена неэффективной работой или управлением. Соответственно после реорганизации работы можно рассчитывать на рост покупателей. Исключения: если организация сознательно создает барьеры для входа на рынок конкурентов за счет низких цен, следовательно низкие доходы; если для отрасли характерно наличие отрицательного эффекта масштаба; если существует государственное регулирование. Матрица McKinsey: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса. Многокритериальная матрица Мак-Кинзи предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ. Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения. Привлекательность рынка: размер рынка; темп роста рынка; норма прибыли; уровень цен; конкуренция; барьеры входа; социальная роль; правовые ограничения и др. Стратегическое положение: возможности производства; чистый доход; финансовое состояние; имидж; цены; организация сбыта; организационная культура и др. Каждому критерию присваиваются относительные веса, и производится оценка. Она может производиться по пятибалльной шкале, где баллам 1, 3 и 5 присваиваются значения "низкое", "среднее" и "высокое" (значения 2 и 4 - промежуточные). Это может быть 100-балльная шкала. По результатам такого анализа строится матрица следующего вида:1 зона – (квадранты 1,2,3) – зона с высоким приоритетом инвестирования;

2 зона – (квадранты 4,5,6) – зона товаров со средним уровнем привлекательности (требует рассмотрения целесообразности финансирования);3 зона – (квадранты 7,8,9) – зона с низким приоритетом инвестирования.

Различные направления деятельности фирмы представляются в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль. Выявляемые стратегии (использование результатов при выработке стратегии):А - сохранение положения без инвестиций или ликвидация. (аналог "собаки")

Б - избирательный рост. (аналог "трудного ребенка")В - наступательный рост. (аналог "звезды")Г - сохранение позиции без крупных инвестиций. (аналог "дойной коровы") Промежуточные участки соответствуют менее определенным конкурентным позициям, интерпретировать которые труднее: усредненные оценки по всем критериям или по одним - высокие, по другим - низкие (неточность или отсутствие информации).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]