2.3. Анализ систем грейдирования в компаниях " ibs" и "лукойл-Пермь"

Основные итоги внедрения данной системы в ЛУКОЙЛ-Пермь:

-разработана классификация должностей, отражающая влияние каждой из них на достижение результатов компании;

-обеспечен объективный и справедливый подход в начислении зарплат руководителей, специалистов и служащих: чем больше вклад – тем выше доход;

-введен системный подход к установлению окладов принимаемых в компанию сотрудников, а также переводимых на новую должность;

-появилась возможность определения справедливого размера вознаграждений.

Главный результат – благодаря внедрению новой системы, компания очень многое для себя узнала и открыла, а особенно работники. Многие работники надеялись получить большую зарплату, чем им выдали. Но эта система долгосрочная. Условно – в первый год работник может получить мало, второй год надбавка возрастает, третий – еще больше и так далее. И по истечении года внедрения новой системы было видно, что появилась заинтересованность людей в собственном развитии. Они теперь сами хотят совершенствоваться как специалисты, готовы обучаться для получения новых навыков и стремятся к карьере. Также специалисты из управления персоналом поняли, что с людьми надо больше работать индивидуально, чтобы точно знать, чего тот или иной работник стоит и какой у него потенциал. Так что новая система заработной платы, основанная на методологии Hay Group, заставляет более внимательно относиться к каждому человеку.

С момента разработки и внедрения системы грейдов до того, когда в IBS почувствовали, что новые принципы реально заработали и стали частью жизни компании, прошло более двух лет. Новая система помогла решить целый комплекс задач: организовать работу по обучению персонала, сформировать кадровый резерв, упорядочить систему повышения материального вознаграждения и т.д. Но самая главная ее ценность состоит в том, что «технологии роста» абсолютно прозрачны и очевидны для каждого сотрудника. Люди «замотивированы» расти, а компания – помогает им в этом. И теперь само наличие этой системы является для большинства имеющихся и потенциальных сотрудников одной из основных причин их прихода и работы в компании.

Заключение

Безусловно, грейдирование является хорошей системой мотивации и развития персонала, но, конечно, при должном контроле и ответственном подходе в работе со стороны менеджмента по персоналу, а иначе она просто не будет работать, которая обеспечивает прозрачность в системе оплаты труда, стимулирует работников компании к саморазвитию и достижению конкретных результатов в своей работе, заставляет подходить ответственно к исполнению своих обязанностей. Такая система позволяет компании увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50% и снижает текучесть кадров, сохраняя уже развитый, обученный и квалифицированный персонал. При системе грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании, а также учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта.

Как мы видим, система грейдирования давно получила широкое распространение на крупных западных производствах и во многом способствовала их экономическому подъему.

Радует и то, что российские компании все чаще стали выбирать пришедшее к нам с Запада модели системы грейдов, и чаще по Хэй-методу. Но цепляющим отличием западного подхода от отечественного остается то, что на западе хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник. У нас же в основном всё еще действует так называемая барьерная этико-моральная стена, что начальник не может получать меньше своего подчиненного.