Реинтеграция после длительной работы за границей

Длительное пребывание за границей может оказать значительное влияние на психологию сотрудника корпорации, изменить образ его поведения, систему взглядов и ориентиров таким образом, что фило­софия головной компании станет ему чуждой, а приобретенные зна­ния и навыки (язык, способ общения, интеллектуальный уровень) по­сле возвращения из-за границы останутся невостребованными, т.е. произойдет реинтеграция сотрудника международной компании. Такие менеджеры после длительной работы за границей становятся как бы иностранцами в своей стране — странниками без роду и пле­мени.

Иногда реинтеграция разрушает семейные отношения, когда, на­пример, сотрудник, откомандированный для длительной работы за границей, заводит там семью. Дети, родившиеся в принимающей стране, после возвращения менеджера в страну головной компании вынуждены интегрироваться в совершенно незнакомую им обстанов­ку и культуру, с которой родители не могут познакомить детей долж­ным образом. Это происходит в тех случаях, когда один из родителей (чаще супруга) родом из принимающей страны по возвращении на ро­дину мужа превращается в иностранку.

Такие случаи вызывают необходимость организовывать для менед­жеров, длительное время работавших за границей, специальные про­граммы реинтеграции, позволяющие по их возвращении переподго­товить их таким же образом, каким они были подготовлены к работе за границей много лет назад. С точки зрения современного менедж­мента, ориентированного на интернациональную деятельность, перед международными компаниями стоит задача осуществления таких программ с целью обеспечить возвратившемуся сотруднику и его семье прохождение социальной реадаптации.

Особое значение эта проблема приобретает, если международная компания использует кадровые ресурсы в глобальном масштабе. Чаще всего ТНК не считают проблему реадаптации возвратившихся с рабо­ты за рубежом сотрудников проблемой личного характера и не остав­ляют ее решение на возвратившегося менеджера.

Местные граждане и экспатрианты в штате зарубежного филиала

В зависимости от приверженности к той или иной концепции го­ловная компания формирует штат своих зарубежных филиалов в рас­чете исключительно на местных граждан принимающей страны или на значительное количество экспатриантов — граждан, не являющих­ся резидентами принимающей страны, которые могут иметь нацио­нальность страны головной компании или третьих государств. В 90-х гг. наметилась тенденция к привлечению в штат и даже в руководство зару­бежными филиалами международных корпораций все большего числа местных граждан принимающих стран, а не экспатриантов.

Формирование руководства зарубежными филиалами междуна­родных корпораций местными гражданами принимающих стран име­ет как преимущества, так и недостатки. Во-первых, услуги местных граждан обходятся международным корпорациям дешевле услуг экс­патриантов и позволяют обходиться без бюрократической процедуры и расходов, связанных с их командированием. Кроме того, во многих принимающих странах имеются правовые требования, которые не по­зволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны служебной дея­тельности.

Бывают ситуации, в которых международной корпорации выгодно создать местный имидж (при недоброжелательном отношении к ино­странным компаниям или распространении мнения «покупай мест­ные изделия» и т.п.). К тому же местные руководители ориентируются на долгосрочные проекты в противоположность экспатриантам, кото­рые часто преследуют краткосрочные цели в ущерб долгосрочным проектам корпорации.

Местные кадры лучше знают региональные производственные ус­ловия, специфику спроса национальных потребителей и иногда име­ют непосредственные связи с правительственными кругами. Исполь­зование местных специалистов показывает гражданам принимающей страны, что они также имеют возможность сотрудничать с междуна­родной корпорацией, которая учитывает интересы их страны. Кроме того, наем местных граждан приветствуется и поощряется правитель­ством принимающей страны.

За использование труда экспатриантов выступают их техническая компетенция, способность передать управленческий опыт местному персоналу и осуществление беспристрастного контроля за деятельно­стью зарубежного филиала со стороны головной компании. В то же время стоимость содержания командированных из страны головной компании сотрудников выше, чем нанятых на месте, в принимающей стране.

Ученые Колумбийского университета провели исследование, ре­зультаты которого показали, что организация зарубежного филиала международной компании, укомплектованного местным персоналом принимающей страны, значительно дешевле, чем командирование сотрудников филиала из страны головной компании, так как заработ­ная плата местных специалистов, стоимость жилья для них, адми­нистративных помещений и транспортные расходы ниже, чем для специалистов головной компании. Так, стоимость содержания управ­ляющего зарубежным филиалом в Малайзии, командированного из США, для американской ТНК обходится в 100 тыс. долл. в год, а в случае найма местного управляющего 20 тыс. долл.