34). Прынцыпы фінансавання бібліятэкі.

Прынцыпы:

1). Астатковы.

2). Затратны.

3). Нарматыўны.

4). Праграмна-мэтавы.

Фінансаванне бібліятэк

Асноўнымі крыніцамі фінансавання дзяржаўных бібліятэк з’яўляюцца сродкі рэспубліканскага і мясцовых бюджэтаў. Прыватныя бібліятэкі фінансуюцца за кошт сродкаў заснавальнікаў і з іншых крыніц, не забароненых заканадаўствам.

За кошт сродкаў рэспубліканскага і мясцовых бюджэтаў ажыццяўляюцца фінансаванне распрацоўкі і рэалізацыі праграм развіцця бібліятэчнай справы, будаўніцтва і рэканструкцыі бібліятэчных будынкаў, памяшканняў, а таксама камплектаванне бібліятэчных фондаў дзяржаўных бібліятэк.

Билет № 10.

10). Цэнтралізаваныя і дэцэнтралізаваныя структуры, іх значэнне ў сучасным кіраванні бібліятэкай.

Важнейшие вопросы при создании и оценки эффективности организационной структуры б-ки: объем полномочий делегируемых различным звеньям; соблюдение норм управляемости; установление иерархического уровня, на котором решаются главные проблемы. Это и есть «Централизованная и децентрализованная структура». В отечественных условиях это проблематика становится острее из-за противоречий созданных за годы господства максимально централизованных структур в командно административной системе управления.

Характеристики централизованной организации: количество решений принятых на низовых уровнях управления (чем больше тем выше степень децентрализации); важность решений принимаемых на низовых уровнях; последствия решений принимаемых на низовых уровнях; объем контроля за работой подчиненных.

Степень центр. имеет значение при определении организационного дизайна б-ка. Центр. способствует достижению более высокого уровня использования б-х Ф. и других ресурсов б-ки за счет снижения издержек. Она углубляет координацию и контроль специализированных б-х служб; уменьшает число и масштабы ошибок менее опытных руководителей.

Однако за эти преимущества центр. структуры расплачиваются сокращением разнообразия форм б-й работы и стандартностью услуг.

В тоже время анализ опыта децентр. в структурах управления выявляет ряд преимуществ таких организационных перестроек.

Значит споры о предпочтительности центр. или децентр. структуры бессмысленны, т. к. обе формы организации оказывают противоположное влияние на различные аспекты деятельности б-ки.

Преимущество центр. структуры

1. экономичное использование б-х ресурсов и персонала.

2. высокая степень контроля за функционированием б-ки и обеспеченности текущей деятельности. Но они не были реализованы в процессе организации центр. б-х систем, что создало проблемы в сегодняшнем функционировании.

35). Сацыяльна-псіхалагічныя падыходы да кіравання бібліятэкай.

Библиотечный коллектив образует различные структурные сочетания малых групп. В библиотеке представлена социальная, социально-демографическая, профессионально-квалификационная, формально-неформальная структура.

Формальные группы создаются руководством на основе правил, описывающих деятельность группы. Факторами, влияющими на эффективность работы формальной группы, являются:

1). Размер и состав группы.

2). Групповые нормы.

3). Степень сплочености и конфликтности.

4). Статус и функциональная роль членов группы.

Неформальные группы, создаваемые членами коллектива в соответсвии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками, имеют ряд общих черт: наличие социального контроля, сопротивлние изменениям, наличие неформального лидера.

Современное управление базируется на глубоком изучении потребностей работающего человека, отраженных в мотивации, понимаемой, как желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворить их собственные потребности.

Условием возникновения конфликта является конфликтная ситуация (противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу), перерастающая в конфликт при наличии инцедента как активных действий какой-либо стороны, ущемляющей интересы другой. Причинами конфликтов служат информационные, структурные, ценностные, поведенческие факторы и факторы отношений.

Управление конфликтами подразумевает целенаправленные действия оп устранению причин или коррекции поведения участников конфликта.

Существуют структурные методы разрешения конфликтов:

1). Разъяснение требований к работе.

2). Координация и интеграция трудовой деятельности.

3). Разработка общих целей и направление на их достижение усилий всех членов коллектива.

4). Создание справедливой системы вознаграждений.

Межличностные методы разрешения конфликтов включаюют различные стили поведения в конфликтной ситуации:

1). Уклонение.

2). Сглаживание.

3). Противоборство.

4). Компромис.

5). Сотрудничество.

Руководство кадрами, одна из традиционных областей управления, сильно изменилось за последнее десятилетие. На характер и роль функции персонала влияют многие изменения.

Во-первых, переменились очень во многом субъекты управления кадрами – люди, работающие в библиотеках.

Во-вторых, все больше кадровых вопросов, вкючая условия приема на работу (трудовой договор, контракт), организации библиотечной деятельности, вознаграждения, регулируются законом или стали предметом соглашений между руководителями библиотеки и ее работкникаии.

В-третьих, все больше признается, что управление кадрами – та область, которая больше всего связана с вопросами организационной и управленческой культуры, системой ценностей, что требует создания благоприятной моральной среды, оптимального социально-психологического климата, внимания к индивидуальности каждого сотрудника.

В 1990-ые гг. вместе с изменениями общей парадигмы управления формируются принципиально новые подходы к персаналу. Одновременно с усилением внимания к стратегическому управлению персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, в первую очередь определяющий успешность всей деятельности любого учреждения.

На смену теории, рассматривающей персанал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Персонал-издержки	Персонал-ресурс
Принуждение	Целесообразность
Минимизация	Оптимизация
Малый период планирования	Длительный период планирования
Результаты	Средства+результаты
Количество	Качество
Негибкий	Гибкий
Зависимый	Автономный

Взаимосвязь перечисленных факторов привела к появлению стратегического управленя персоналом, или персонал-стратегии, означающей:

1). Внедрение стратегического управления деятельностью.

2). Изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Элементы персонал-стратегии также сотносятся с общей стратегической системой управления библиотекой. Ими являются:

1). Уель деятельности данной библиотеки.

2). Система планирования библиотечной деятельности.

3). Организационная структура служб управления персоналом.

4). Доступность, полнотоа, обоснованность используемой информации.

5). Компенетнность и профессионализм руководителей всех уровней.

6). Взаимосвязь с внешней средой.

Для реализации персонал-стратегии принципиальное значение имеет приобретение и развитие компетенции сотрудников библиотеки. Компетенция понимается как совокупность знаний (результат образования), навыков (результат опыта работы и обучения) и способов общения (умение работать в коллективе и общаться с людьми).

В мелких и средних библиотеках многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители: заведующие отделами, заместители директора, сам директор.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом библиотеки: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.