Цели организации.

Цель – конкретное конечное состояние или результат, который стремится достичь предприятие в процессе своей деятельности.

Принципы формирования цели:

1. Конкретность и измеримость.

2. Достижимость и реальность.

3. Наличие жестких сроков исполнения.

4. Эластичность (возможность корректировки).

Виды целей:

1. Краткосрочные (на квартал, год).

2. Среднесрочные (1-3 года).

3. Долгосрочные (3-5 лет).

Иерархия целей:

1. Цели организации.

2. Цеди подразделений.

3. Цели групп внутри подразделений.

4. Индивидуальные цели.

Основные направления установленных целей.

1. Коммерческкое направление (нормы,прибыли, объемы продаж и т.д.).

2. Производительность (объем производства\на время).

3. Финансовое направление (структура капитала и тп).

4. Производственные направления (требование к оборудованию, площадям и тп).

5. Человеческие ресурсы (квалификация, уровень текучести кадров)

6. Работа с клиентами (сервис, споровождение, обслуживание)

7. Благотворительность.

Организационные уровни целей.

Здесь должна быть пирамидка!

1 – миссии организации;

2 – стратегические цели (планы) – их устанавливают менеджеры высшего звена;

3 – тактические цели (планы) – менеджеры среднего звена;

4 – операционные цели (планы) – менеджеры первой линии.

Стратегический анализ.

Стратегия – генеральное направление деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

Стратегия в общем случае:

1. Заранее спланированная реакция компании на изменение внешней среды.

2. Долгосрочный план деятельности организации

3. Затрагивает все сферы деятельности компании.

4. Обеспечивает совместимость всех частных планов (подразделений).

5. Результат SWOT анализа.

Стратегия
Проактивная (направленная, состоит из продуманных действий).	Реактивная (адаптирующаяся, может быть скорректирована с учетом обстоятельств).

Уровни стратегии в организации.

1. Стратегия → каким бизнесом занимаешься.

Корпоративный уровень

2. Стратегия СБЕ → конкурентная борьба СБЕ на рынке

3. Стратег. Функциональный уровень

Предварительным этапом стратегического планирования является стратегический анализ.

GAP – анализ – может найти наиболее краткий путь от начального состояния к планируемому.

Этапы GAP-анализа:

1. Определение текущего значения показателя, определяющее состояние компании и его прогноз на планируемый период.

2. Определение максимально доступного значения.

3. Разделение общего разрыва на составляющие, отвечающие каждому значимому направлению деятельности.

4. Набор планов (инициатив) по достижению планов показателя с помощью источников, ориентированных на рынок.

Типы планов	Примеры планов
1. Одноразовые.	Программа развития, инновационные проекты
2. Постоянные.
3. Ситуационные.	Действия в условиях ЧС, планы антикризисного управления.
4. Бюджетные.	Кассовые бюджеты, бюджеты капитальных вложений больших расходов и доходов.
5. Планы управления по целям.	Стратегические планы деятельности организации, тактические планы СБЕ, операционные планы цехов, участков, служб.
6. Планы управления качеством.	Планы сертификации организации на соответствующий стандарт ISO 9000,1400 итд.
7. Бизнес планы.	Планы инвестиционных роектов.

Стратегическое планирование в организации осуществляется с помощью портфельных методов (анализ).

Портфельный анализ – инструмент стратегического планирования, с помощью которого руководство оценивает деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления или прекращение инвестиций в неэффективные проекты (компания формирует портфель перспективных проектов).

Модели портфельного анализа.

1. Матрица BCG.

Цель построения – анализ относительной доли рынка, занимаемой каждым продуктом, годовым темпом роста продукта на отраслевом рынке, для определения сбалансированности продуктового портфеля.

Картинка

«Звезда» - это идеальное положение , высококонкурентный бизнес на быстрорастущем рынке.

«Дойные коровы» (денежные мешки) – высококонкуретный бизнес на насыщенном, подверженном застою, рынке (приносит устойчивую прибыль).

«?» - неопределенное будущее, то есть неустойчивые конкурентные позиции на растущем рынке.

«Собаки» - сочетание слабых конкурентных позиций с застойным рынком.

Варианты стратегий:

- «?» → «звезда» рост и увеличение доли рынка (агрессивная позиция);

- сохранение доли рынка для «дойных коров»;

- «сбор урожая» получение краткосрочной прибыли в максимальном размере за счет сокращения доли рынка (для «коров», может быть для неудачливых «?» и для «собак»)

- ликвидация бизнеса - стратегия для «собак» и «?», которые не имеют возможности развиваться.

Преимущества данной модели:

- модель используется для исследования взаимосвязи продуктов/проектов компании внутри одной организации или по отношению к конкуретам;

- для анализа и подготовки УР на разных стадиях проекта;

- простота и понятность;

Недостатки данной модели:

- субъективность;

- чрезмерная сосредоточенность на денежных потоках.

2. Матрица GE/McKinsey.

Многофакторная модель анализа деловых направления компании.

Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, оценка конкурентной позиции продукта/ проекта.

Картинка-табличка

(См.дидактический материал.)

Верхний левый угол обозначает благоприятные перспективы для роста.

Диагональ – спорное положение.

Нижний правый – отсутствие реальной возможности для инвестиций.

Преимущества: учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды.

Недостатки: общность (обобщенность рекомендаций), субъективность, не дает ответа на вопрос как оптимизировать.

3. Матрица Томпсона-Стрикленда.

-пересмотр стратегий концентрации; -горизонтальная интеграция; -сокращение; -ликвидация;	-вертикальная интеграция; -стратегия конуентрации; -центрированная диферсификация;
-диверсификация; -сокращения; -ликвидация;	-центрированная диверсификация; -конгламеративная диверсификация.

С использованием данной матрицы происходит подбор стратегий к заданным условиям.

Адаптация подобранной стратегии к условиям.

(См.дидактический материал)

Процесс стратегического планирования имеет ряд характеристик:

1. Выбор стратегии – это только начало работы, которая позволяет установить основное направление и программу развития.

2. Стратегия позволяет сосредоточить внимание менеджеров на определенных участках деятельности и отсеять остальные, как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость стратегии отпадает как только достигнуты целевые показатели.

4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Оценка выбранной стратегии.

1. По направлению выбора:

   1. в соответсвии с состоянием внешней среды;

   2. в соответствии с внутренним потенциалом компании;

2. По приемлимости рынка:

i. возможные негативные последствия в случае провала стратегии ;

ii. степень окупаемости затрат на её реализацию;

3. По достоинствам (критерии: степени соответствия, преимущества в конкурентной борьбе, интенсивность работы, ясности для сотрудников, современность выбора реализации)