5. Управление по целям

Управление по целям — Management by Objectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель — это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах?. Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или «Какие процессы нужно создать? Чтобы выполнять Постоянные Цели?

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).

Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге «The Practice of Management». В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Очень частое заблуждение у менеджеров с данной концепцией, связанно с двухсмысленным переводом Management by Objectives, как «управление по целям» и «управление по задачам». В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижении этих целей. Поэтому сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно конролировать их достижение. Но очень важно понимать, что достигнуть результат — цель, можно только реализовав все средства — задачи!

Цель по определению находится «вне действия» сотрудника. Сотрудник может сделать задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать «ловушек времени» будучи вовлеченных в действия дня, забывать выполнять задачи направленные на достижение результатов — целей.

Пять базовых принципов MBO:

Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику

Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.

Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции «управления по целям» — Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рисунок 10.5 иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Как будет показано в гл. 12, наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.