4.Эффективность процесса принятия решений на примере оао «Газпром»

Трудно переоценить роль, которую играет ОАО «Газпром» в экономике России. Именно поэтому модель взаимодействий компании со своими акционерами, практика корпоративного управления, эффективность управления операционной деятельностью не только оказывают непосредственное влияние на благосостояние её акционеров, но и создают прецеденты для многих российских публичных корпораций.

Долгое время при анализе деятельности «Газпрома» специалисты концентрировались на таких проблемах, как ухудшение состояния ресурсной базы и транспортных систем, снижение производственных мощностей, потенциальная угроза национальной компании. Вместе с тем вопросы эффективности и соответствия принципов управления компанией интересам её многочисленных акционеров изучены недостаточно полно.

В данной работе рассмотрен ряд решений, принятых и реализованных менеджментом «Газпрома».

В течение долгого времени компания существовала как бы в автономном режиме и её взаимоотношения с акционерами (исключая отношения с государством – крупнейшим акционером «Газпрома», носившие особый характер) ограничивались формальным проведением ежегодных общих собраний акционеров и публикацией отчётности. При этом среди участников фондового рынка превалировало мнение, что компания работает крайне неэффективно. Ситуация изменилась в 2000 году. Акционеры задались вопросом о том, почему рынок оценивает стоимость «Газпрома» с 99-процентным дисконтом по отношению к крупнейшим западным нефтяным гигантам.

Во-первых, выяснилось, что «Газпром» потерял около 10% своих нефтегазовых запасов (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Активы «Газпрома», утерянные при предыдущем менеджменте (1997 – 2001 гг.)

Компании	Годы	Рыночная стоимость, млн. долл.	% УК компании, потерянный для «Газпрома»	Стоимость УК компании, потерянного для «Газпрома», млн. долл.	Цена, уплаченная по сделкам, млн. долл.	Упущенная выгода «Газпрома», млн. долл.	% от общих запасов «Газпрома»
«Пургаз»	1998 - 1999	2535	81	2053	257	1778	1,25
«Роспан»	1997-2001	954	51	487	26	461	1,62
«Таркосаленефтегаз»	1997-2001	780	38	298	16	282	1,33
«Сибнефтегаз»	1999	530	35	186	0,3	185	1,04
«Ачимнефтегаз»	2000	596	49	292	-	292	1,16
«Востокгаз»	2000-2001	503	49	247	-	247	0,98
«Севернефтегаз»	2000-2001	2523	89	2245	10	2235	2,26
Всего	1997-2001				325	5480	9,65

При попустительстве бывшего руководства «Газпром» постепенно снижал долю своего участия в указанных компаниях и в результате утратил контроль над ними.

Чтобы исправить положение, компания Htrmitage Capital - один из миноритарных акционеров «Газпрома»- решила предать огласке данные факты и опубликовала результаты своего исследования в ряде ведущих мировых изданий. Имя компании «Итера», оказавшейся выгодополучателем этих активов, стало почти нарицательным. К проблеме управления «Газпромом» было привлечено внимание мировой экономической общественности, что привело к консолидации значительного числа акционеров «Газпром», которые смогли использовать свои права собственности на 10% акций компании для предъявления «Газпрому» требования о проведении аудита его взаимоотношений с «Итерой». После этого счётная палата РФ начала собственное расследование деятельности «Газпрома».

В результате сильного общественного резонанса предыдущая команда менеджеров «Газпрома» во главе с Р. Вяхиревым была смещена. В компанию пришла новая команда управленцев под руководством А. Миллера. В числе основных проблем перед ней стояли задачи возвращения утерянных активов, прекращения выводов финансовых потоков, восстановления позиций на рынках. Можно констатировать, что около 60% утерянных активов ОАО «Газпром» сумело вернуть.

Во-вторых, ходе анализа цен поставки газа на рынок Германии, где на долю «Газпрома» приходится более 47% его импорта, выяснилось, что цена поставки российского газа значительно ниже цен на газ, поступающий из Норвегии и Нидерландов. Руководство «Газпрома» объясняет сложившееся положение тем, что его конкуренты имеют возможность проявлять большую гибкость в поставке газа, что позволяет им получать более высокую цену. Однако в ситуации, когда «Газпром» обеспечивает почти половину импорта Германией газа, компания должна стремиться свести разницу цен к минимуму.

В-третьих, Совет директоров «Газпрома» не обладал объективной и подробной информацией о затратах «Газпрома». Почти 2/3 расходов компании не раскрывались Совету директоров в предлагаемом им для утверждения бюджете. В такай ситуации ему было трудно оценить происходящее в компании. Кроме того существовали и крупные траты и вне бюджета. Так, в 2004 г. Значительные средства были потрачены на покупку акций «Мосэнерго» и РАО «ЕЭС России» (соответственно 627 млн и 639 млн долл.) [6,С.15 ]. Согласно «Порядку совершения сделок», утверждённому Советом директоров «Газпрома» 27 сентября 2002 г., ⁷подобные инвестиции требовали его предварительного одобрения. Но Совет директоров не одобрял покупку акций РАО ЕЭС и «Мосэнерго». Однако, вместо административных мер Сове директоров 27 апреля 2005 г. Внес кардинальные изменения в «Порядок совершения сделок», которые, во-первых, отменяют требование об одобрении Советом крупных инвестиционных сделок, во-вторых, ограничивают контроль Совета директоров сделками, которые совершают дочерние компании «Газпрома», принадлежащие ему на прямую более чем на 50%. Таким образом, в остальных компаниях менеджмент получил полную свободу действий.

В-четвёртых, менеджмент «Газпрома» не обеспечивал максимализации прибыли. Пример упущенной прибыли компании - уплата налогов не деньгами, а газом в 1997-2000 гг.

Уплата налогов газом оказалась столь невыгодной «Газпрому» потому, что цена, по которой учитывались налоги, была ниже не только экспортной цены газа, но и внутрироссийской регулируемой цены. Фактически газ продавался по себестоимости добычи, то есть по цене 2-4 долл. За 1000 куб. м. В результате «Газпром» потерял миллиарды долларов, которые мог бы заработать, продавая этот газ потребителям. Данная история получила освещение в прессе также благодаря усилиям миноритарных акционеров.

В-пятых, ещё одним ярким примером неэффективности управления компанией стало то. Что «Газпром» уступил значительную часть своей доли рынка стран СНГ различным посредникам. Впоследствии благодаря действиям новой команды менеджеров «Газпром» сумел во многом восстановить свою долю на рынках СНГ и Балтии.

В-четвёртых, примером неэффективности деятельности «Газпрома» были подрядные работы в области капитального строительства. Эти работы в значительной части выполнялись компанией «Стройтрасгаз», которая, как выяснили акционеры, на тот момент контролировалась родственниками предыдущего руководства «Газпрома». В последствии в результате критики акционеров доля «Стройтрансгаза» в подрядных работах снизилась с почти 50% в 1998-2000 гг. до 8% в 2004 г.

Проведённый анализ эффективности деятельности ОАО «Газпром» позволяет сделать несколько выводов. Во-первых, завершился период «кризисного» управления компанией, связанных со сменой команды менеджеров и устранением последствий работы предыдущего руководства. Новая команда достигла значительных успехов в восстановлении утраченных «Газпромом» позиций.

Во-вторых, компания по-прежнему сталкивается с проблемами, связанными с текущим менеджментом и финансовым управлением. Наиболее актуальными в их числе являются контроль за издержками, перестройка механизмов и процедур покупки товаров и услуг сторонами организациями и мониторинг капитальных вложений.

В-третьих, назрела необходимость изменений и в системе взаимоотношений руководства компании и её акционеров. Менеджмент должен общаться с ними не тогда, когда они ему нужны (то есть перед собранием акционеров), а на регулярной основе, а так же в случае принятия серьёзных управленческих решений, которые могут заметно отразиться на акционерной стоимости компании. Каждый крупный проект должен быть представлен акционерам и сопровождаться чётким объяснением того, как он повлияет на акционерную стоимость компании.

Система взаимоотношений в треугольнике «акционеры – Совет директоров – менеджмент», которую принято называть корпоративным управлением, является основополагающей как для обеспечения эффективности деятельности компании в среднесрочной перспективе, так и для её успешного стратегического развития. В специфических российских условиях вес участников этой конфигурации постоянно меняется, перемещаясь от ситуации завышенных полномочий и, по сути, ⁸бесконтрольности менеджмента (в уходящем прошлом) к более сбалансированному положению (сегодня).

Такая система взаимоотношений базируется на нескольких составляющих: полномочия, ответственность, стимулирование, доступ к информации. Полномочия должны определять, на каком уровне принимаются решения по важнейшим вопросам развития компании. С одной стороны, они представляют необходимые инструменты управления компанией, а с другой – обеспечивают разделение ответственности за принимаемые решения. Ответственность определяет те границы, при выходе за пределы которых менеджмент и Совет директоров будут нести наказание. Система вознаграждения должна способствовать формированию у менеджеров и членов Совета директоров достаточных стимулов для эффективного управления компанией. Наконец, для принятия обоснованных решений, особенно в ключевых областях, требуется доступ к необходимой информации.

Эволюция «Газпрома» показывает, что хотя и сегодня в деятельности компании имеется немало недостатков, она находится на правильном пути, и положительная динамика в развитии отношений корпоративного управления содействует повышению его эффективности.

Заключение

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний метод способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Среда принятия решения варьируется в зависимости от степени риска. Условия определённости существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределёнными. В условиях неопределённости руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.

Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать её ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или к кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространёнными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений ­это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Список использованной литературы

1. Белдин, М. Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач [Текст] / М. Р. Белдин. – М.: HIР РО, 2003. – 322 с.

2. Ларичев, О. И. Теория и методика принятия решений, а также Хроника событий в волшебных странах [Текст] / О. И. Ларичев. - 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Логос,2002. -405 с.

3. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2004. – 365 с.

4. Менеджмент в XXI веке: научные поиски [Текст] / под общ.ред.В. И. Ведяпина. – М.: «Палеотип», 2005. – 576 с.

5. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2005. – 435 с.

6. Милов, В. К., Селивахин, И. Н. Проблемы энергетической политики [Текст] / В. К. Милов, И. Н. Селивахин // Московский центр Карнеги: Рабочие материалы. М.,2005. - №4. – С. 15.

7. Пригожин, А. И. Методы развития организаций [Текст] / И. А. Пригожин. – М.: МЦ ФЭР, 2003. – 370 с.

8. Румянцева, З. П., Соломатин, Н. А., Акбердин, Р. З. и др. Менеджмент организации [Текст] / П. З. Румянцева, Н. А. Соломатин, Р. З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 310 с.

9. Управление современной компанией [Текст] / под ред. Б. Миллера и Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М , 2001. – 290 с.

10. Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения [Текст] / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 180 с.

11. Цыгичка, В. Н. Руководителю о принятии решения [Текст] / В. Н. ыгичка. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 230 с.31

1 Белдин, М. Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач [Текст] / М. Р. Белдин. – М.: HIР РО, 2003. – 322 с

2 Ларичев, О. И. Теория и методика принятия решений, а также Хроника событий в волшебных странах [Текст] / О. И. Ларичев. - 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Логос,2002. -405 с

3 Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1999. – 435 с

4 Управление современной компанией [Текст] / под ред. Б. Миллера и Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М , 2001. – 290 с.

5 Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения [Текст] / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 180 с

6 Цыгичка, В. Н. Руководителю о принятии решения [Текст] / В. Н. ыгичка. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 230 с.31

7 Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2004. – 365 с

8 Ларичев, О. И. Теория и методика принятия решений, а также Хроника событий в волшебных странах [Текст] / О. И. Ларичев. - 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Логос,2002. -405

27