54. Розробка антикризової програми

Антикризова програма  - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних службдля досягнення поставленої мети - виведенняпідприємства з кризового стану.

Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія фінансового оздоровлення. Її завдання – визначити основні напрями антикризових заходів і загальну очікувану ефективність. На основі плану фінансового оздоровлення розробляються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін.

Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.

План антикризових заходів розробляється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців.

Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги: • забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства; • бути підпорядкованим стратегічним інтересам підприємства в цілому; • бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення; • встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства;

• конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства;

• передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання.

Мета антикризової програми вважається досягнутою, якщо з допомогою зов­нішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організацій­них та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність ) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

55. Види антикризових фінансових стратегій.

Наступальна стратегія передбачає активну експлуатацію наявного потенціалу підприємства та його нарощування, розширення сфер, напрямків і масштабів діяльності, в тому числі її диверсифікація (горизонтальна, вертикальна, конгломератна), експансію на нові ринки збуту продукції. Такий вид стратегії передбачає енергійні дії підприємства щодо модернізаці виробничих потужностей, запровадження нових технологій, здійснення бізнес-процесів у менеджменті, маркетингу, виробництві, фінансах, оновлення продуктового портфелю, пошук нових ринків збуту продукції, поглинання інших підприємств тощо. Розробка і реалізація такої стратегії вимагає планового типу управління, який дозволяє спроектувати і втілити в життя достатню кількість антикризових заходів, що упередять формування кризотвірних факторів.

Захисна стратегія передбачає скорочення сфер і масштабів діяльності, вихід з окремих ринків або їх сегментів, ліквідацію і продаж окремих активів (представництв, філій, підрозділів, консервацію або продаж виробничих потужностей), звільнення персоналу та інші рецесійні заходи з метою суттєвого зменшення витрат та мінімізації впливу кризотвірних чинників. Як і наступальна, захисна стратегія передбачає здійснення самостійного антикризового менеджменту.

Стратегія компромісів та консенсусів. Стратегія компромісу (Jiu-Jitsu) передбачає альянс між кількома учасниками ринку з метою блокування дій потужнішого конкурента. Стратегія консенсусу (Tai-Chi) полягає у злитті кількох підприємств в одне для повнішого використання ефекту синергізму та взаємодоповнення сильних і подолання слабких сторін партнерів.

Стратегія делегування повноважень передбачає, внаслідок визнання поточними власниками підприємства неспроможності вирішити фінансові проблеми своїми силами, передачу повноважень щодо розв’язання конфлікту третім особам: додатковим новим співвласникам (санаторам), кредиторам, арбітражним керуючим, державним органам. Залучення до фінансового оздоровлення третіх осіб призводить до тимчасової втрати контролю над підприємством з боку його поточних власників (у випадку розробки плану санації, що затверджується комітетом кредиторів та господарським судом, і його подальшої реалізації арбітражним керуючим), а у випадку здійснення санатором-інвестором - і до трансформації організаційно-правової форми ведення бізнесу й суттєвого перерозподілу прав власності.

Стратегія ліквідації бізнесу передбачає повний продаж (поглинання іншим підприємством, роздільний повний розпродаж активів) або ліквідацію бізнесу поточними його власниками з метою повернення інвестованих у підприємство коштів. Результатом реалізації такої стратегії є припинення діяльності суб’єкта господарювання у рамках процедур банкрутства чи добровільної ліквідації або повна зміна власника. Суб’єкт господарювання погоджується на добровільне банкрутство (ліквідацію) з однієї із двох причин: коли досягнуто мети його існування, або коли власники (керівництво) вважають подальше функціонування підприємства недоцільним. Яскравою ілюстрацією останнього є приклади шкідливих та небезпечних для здоров’я людини видів діяльності (виробництво азбесту, тютюнових виробів, хімічні підприємства тощо), коли власники і керівництво цих підприємств, передбачаючи багатомільйонні позови з боку постраждалих, з метою повернення своїх капіталовкладень ініціювали власне банкрутство, здобуваючи таким чином захист від подальших позовів.