Анализ предметной области. Этапы анализа предметной области.

Проект разработки АИС для любого предприятия следует рассматривать как крупные инвестиции, которые должны окупиться за счет повышения эффективности деятельности предприятия, чтобы эти инвестиции были удачно вложены необходимо тщательно провести анализ предметной области. При этом рассматривается следующие действия:

1) Разработка стратегий комплексной автоматизации. Должна соответствовать приоритетам и задачам бизнеса и определять пути достижения этих приоритетов. Автоматизация – это один из способов достижения стратегических бизнес – целей. Во главе стратегии и автоматизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия:

• Миссия предприятия

• Направления

• Модель бизнеса предприятия

Второй важной особенностью автоматизации является достижение поставленных целей. К ним относится:

• Снижение стоимости продукции

• Увеличение количества и ассортимента

• Сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг и выход на рынок

• Переход от производства «на склад » к производству «под конкретного заказчика»

Для выполнения стратегии автоматизации приходится считаться с ограничениями. К ним относятся:

• Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которое предприятие способно вложить в развитие автоматизаций. Это наиболее важный и универсальный тип ограничений.

• Временные ограничения связанны со сменой технологии основного производства, рыночной стратегии предприятия и государственным регулированием экономики.

• Ограничениям, связанным с человеческим фактором относятся отношение персонала к автоматизации, особенности рынка труда в части трудового законодательства.

• Технические степенью материального и морального износа техническому парку предприятия.

2) Анализ деятельности предприятия. Под анализом деятельности предприятия понимают сбор и представление информации о деятельности предприятия для принятия решения о разработке определенного класса АИС. Представление информации на данном этапе играет одну из ключевых ролей во всей деятельности во всей дальнейшей работы. Анализ предприятия заканчивается построением модели предприятия.

3)Изучение вопросов реорганизации деятельности предприятия. При этом используются следующие методологии:

а) BSP. Эта методология (Business System Planning) Организационного планирования – она помогает предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих ее ближайшим и перспективным потребностям. Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия.

б) TQM. (Total Quality Management) В основе подхода этой методологии является концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя, как самого важного звена в производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Основой методологии в США и Японии была эта концепция.

в) BPR. (Business Process Reengineering) – определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании имеющих целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис, скорость и другие.

При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будет использоваться наилучшим образом. Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании набор видов коммерческой деятельности направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организации структуре. Возникает понимание основных ресурсов необходимых для воспроизведения товарной номенклатуры. Бизнес потенциал в свою очередь функционал компании – перечень бизнес функции, функций менеджмента и функций обеспечения требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании. Построение бизнес потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зону ответственности менеджмента. Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Её дальнейшая детализация обеспечивает финансовые модели компании. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев и отдельных специалистов за выполнение бизнес функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и т.д.), а также функций менеджмента связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, управление персоналом и т.д.). Дальнейшей детализации матрицы позволяет получить функциональную обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей и полномочий обеспечить разработку пакетов должностных инструкций.

Описание бизнес потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, идентифицируются, классифицируются и закрепляются за исполнителем. На этом этапе бизнес моделирования формируется набор основополагающих инструкций (регламентов):

1. Положение об организационно-функциональной структуре компании.

2. Положение об отдельных видах деятельности.

3. Положения о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах).

4. Должностные инструкции.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления в зону ответственности менеджеров.

Дальнейшее развитие бизнес модели происходит на этапе процессных потоков моделей. Процессная потоковая модель – это модель описывающая процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции. В ней сначала описываются логика взаимодействия участников процесса, а затем технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование, разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов сопровождающих в процессе в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых пакетов и отчетов. Данная модель, которую мы рассмотрели, позволяет получить ответы на следующие вопросы: зачем, что, где, кто, как, когда, кому и сколько. При этом составляется полная бизнес-модель компании, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на эти вопросы.

1)Стратегическая модель отвечает на вопрос, зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентно способной, какие цели для этого необходимо реализовать;

2)Организационно функциональная модель отвечает на вопрос кто, что делает в компании, и кто за что отвечает;

3)Функционально технологическая модель отвечает на вопрос что - как реализуется в компании;

4)Количественная модель отвечает на вопрос, сколько необходимо ресурсов;

5)Модель структуры данных отвечает на вопрос, в каком виде описывается регламенты компании и объекты внешнего окружения;

6)Процессно-ролевая модель отвечает на вопрос, кто, что, как и кому.