3) Насколько прочна конкурентная позиция фирмы

Недостаточно только цепочки ценностей, и т.п., нужно оценить конкурентную силу и конкурентную позицию компании, т.е. нужно исследовать:

1) насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время

2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохраняемой в настоящее время стратегии

3) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает

4) какова способность компании защищать свою позицию с учетом движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Обычно начинают со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, учитывая не только издержки, но и качество товара, потребительские услуги, финансовую устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла (время, необходимое для превращения идеи и продукт и затем в рыночный товар). Недостаточно только оценить издержки компании, нужно провести сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса компании.

Должна быть проведена количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Для количественной оценки может использоваться метод взвешенной оценки конкурентной силы или матрица Ламбена "Издержки - цены".

Допущение модели: цена пропорциональна качеству.

Оценивает:

— внешнее конкурентное преимущество, основанное на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое "ноу-хау" фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

— внутреннее конкурентное преимущество, базирующееся на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

4) Ключевые компетенции организации

Под ключевой компетенцией часто понимается способность к творческому комбинированию навыков и умений.

В настоящее время считается, что любую корпорацию можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса и другого с ключевыми компетенциями. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном пространстве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:

• разных технологий (как на уровне "железа", так и обеспечения);

• коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);

• способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).

Основные характеристики ключевых компетенций можно выявить следующими вопросами:

• является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя в форме продукции компании и ее атрибутов;

• ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции;

• насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что делает?

Скорее всего, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести ключевым компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями. поэтому не удивительно, что организации вкладывают так много средств в создание союзов и другие формы, позволяющие им получить доступ к ресурсам, необходимых для создания компетенций.

Компетенции требуют:

• управление сложными, итеративными процессами;

• объединения технологий;

• интеграции обучения во многих частях организации.

Подобные особенности трудно продублировать. Именно поэтому обладание одной или несколькими ключевыми компетенциями лежит в основе получения конкурентного преимущества, которое будет тем более прочным, чем труднее скопировать компетенции организации.