8

Анализ внутреннего состояния организации

Подход к анализу заключается в рассмотрении 6 вопросов (6 детерминантов стратегических опционов (возможностей)):

• насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии?

• насколько конкурентоспособна компания по издержкам и ценам?

• какова конкурентная позиция компании и насколько она прочна?

• какими ключевыми компетенциями обладает организация?

• каков потенциал организации; каковы сильные и слабые стороны компании?

• с какими стратегическими проблемами сталкивается организация?

После анализа можно определить, какие характеристики компании не позволяют ей сделать выбор того или иного варианта стратегии без кардинальных организационных преобразований; какая характеристика компании является центральной при выборе лучшего варианта стратегии?

1) Насколько эффективна существующая и что дали прошлые стратегии

Определяя эффективность текущей стратегии и результаты прошлых стратегий, необходимо определить границы компании в отрасли:

• сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько, все)

• размеры и различия географических рынков, на которых она работает, и группы потребителей

• функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, персонала

• изменения в компании (снижение цен, усиление рекламной компании, выход на новый географический рынок или слияние с конкурентами).

Для количественной оценки используются:

• рыночная доля компании и ее место в отрасли?

• растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом?

• размер кредитов?

• растут или падают размеры прибыли и продаж и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов?

• тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции?

Наиболее часто используется метод контрольных сравнений (бенчмаркинг), предполагающий сопоставление составляющих бизнеса фирмы с другими компаниями. Его цель - генерирование предложений по улучшению деятельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стандартов. Одними из ориентиров могут служить конкуренты. Еще одна задача контрольных сравнений - сопоставление практики компании с лучшими методами работы.

Нужно также идентифицировать факторы успехов компании в прошлом и выбрать наиболее подходящие стратегические опционы. Иногда стратегия сильно меняется. Например, компания позиционировала себя прежде всего как ведущую исследования и разработки (инновационную компанию => требовались и выделялись средства, сотрудники). Анализ же показал, что она наиболее сильна в организации производства. Понимание добавляет конкурентные преимущества.

В рамках анализа эффективности стратегии необходимо всесторонне оценивать деятельность компании: только финансовые показатели не годятся, нужны более долгосрочные показатели:

	удовлетворение покупателей / лояльность к торговой марке (лучше относительные показатели - сравнение с конкурентами)
	качество товаров / услуг
	ассоциации с торговой маркой / фирмой. Каково воспринимаемое качество - зависит от прошлых впечатлений от товара / услуги, от таких аспектов, как тип розничного торговца, ценовая стратегия, упаковка, реклама, типичные покупатели
	относительные издержки (модель 4-х ситуаций Кеничи Омаэ)
	разработка новых товаров: количество патентов, время подготовки товара к выходу на рынок
	способности и результаты менеджеров / работников
	РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
	ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПРИБЫЛИ