Глава 1.Базовый оклад в организации

1.1.Базовый оклад в системе оплаты труда

Базовый оклад, согласно ТК РФ, это минимальные и гарантированные выплаты работнику.

Часть 2 статьи 144 ТК говорит о том, что Правительство Российской Федерации вправе устанавливать базовые оклады для профессионально-квалификационных групп работников. Профессиональные квалификационные группы – это группы профессий рабочих и должностей служащих, сформированные с учетом сферы деятельности на основе требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности. При этом заработная плата работников муниципальных и государственных учреждений не может быть ниже базовых ставок установленных Правительством РФ. Обычно базовый оклад определяется работодателем и фиксируется в штатном расписании, а затем и в трудовом договоре. Его величина зависит от нескольких условий (рис.1).

рис.1

Базовый оклад выполняет несколько функций: воспроизводственную и мотивационную. Воспроизводственная функция состоит в том, что базовый оклад является минимальной и гарантированной часть заработной платы, т.е. работник всегда, даже за счёт базовой составляющей, может поддерживать свою работоспособность.

Базовый оклад определяется ценностью работника для организации, минимальной ценой, которую предприятие может предложить за его труд. В этом случае базовый оклад выполняет мотивационную функцию, т.е. заставляет работника развиваться в профессии, повышая тем самым свою минимальную цену.

Рис.2

Рассмотрим каждый из этих факторов подробнее.

Образование дает работнику преимущества в продвижении по профессиональной лестнице. Люди с высшим образованием, чаще всего, рассматриваются работодателем на более высокие должности, чем претенденты со средним или начальным профессиональным образованием. В то же время некоторые эксперты утверждают, что в будущем опыт работы будет считаться намного более важным условием, чем образование. Эта тенденция появляется уже сейчас. В объявлениях о приёме на работу всё чаще можно увидеть, среди ряда требований, желательность, а порой и необходимость профессионального опыта.

Стаж работы – это то время, которое работник посвятил деятельности в организации. Уровень стажа показывает степень преданности, лояльности сотрудника.

Квалификация: чем выше квалификационный уровень работника, тем больше будет его базовый оклад.

Специальность: базовый оклад специальности будет выше, если она высоко востребована. Например, одним из высокооплачиваемых специалистов в России является главный технолог по бурению в нефтяной отрасли, он получает около 200 тысяч в месяц [4]. Это связанно, с тем, что данный специалист — редкое явление, их постоянно ищут. Например, когда начинают строить новый трубопровод, который пересечет несколько стран.

Отрасль: работники богатых отраслей, где физически много денег, получают больше, чем все остальные, при возможно равном уровне квалификации. Самые богатые отрасли — нефть, финансы, инвестиции, ритейл [4].

Регион: организации, работающие в регионах, где уровень жизни ниже, чаще всего платят сотрудникам меньше, чем работникам такой же квалификации, в больших городах. Например, в Бангалоре (Индия) в офисах компании Ernst & Young зарплата дипломированных специалистов по финансовому анализу составляет примерно 40% от зарплаты специалистов того же уровня в США[2].

Масштабы бизнеса: как правило, крупные стабильно работающие предприятия имеют возможность платить своим сотрудникам большие зарплаты. Так, исследование заводов-изготовителей, проведенное в США, показало, что компании с числом рабочих от 100 до 500 человек платили заработную плату, на 6% превышающую зарплату в меньших компаниях; компании с числом рабочих более 500 платили на 12% больше, чем мелкие компании [2]. С другой стороны, небольшие компании иногда вынуждены платить своим работникам зарплаты выше, чем в среднем по рынку, чтобы привлечь хороших специалистов.

Экономическая обстановка в мире: мировые изменения влияют на ситуацию в каждой стране, отрасли, специальности. К примеру, мировой экономический кризис 2008 года - цены на товары и услуги росли, а оплата труда оставалась на прежнем уровне. По заявлению В.В. Путина, средняя заработная плата в России в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизилась на 1,5% [8].

1.2. Современные методы совершенствования системы базовых окладов

В настоящее время широкую известность приобрел такой метод совершенствования системы окладов как грейдинг. Грейдинг – это процедура по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании. Рассмотрим 2 популярных вида:

1. грейдинг по методу Watson Wyatt для среднего и малого бизнеса;

2. грейдинг для средних и крупных предприятий.

1. Грейдинг по методу Watson Wyatt проходит в 3 этапа (рис.3).

Рис.3

1) Грейд компании зависит от 4 параметров: количества сотрудников, объема продаж, широты ассортимента, масштаба географического присутствия.

2)Категория должности — определение роли должности одним словом. Для отнесения к той или иной категории нужно пройти по «дереву вопросов» (рис. 4). Должности специалистов и рабочих.

1. Задачи: грузчик, разнорабочий, уборщица, кухарка, телефонистка, почтальон, экспедитор.

2. Умения: водитель, кладовщик, ассистент, операционист, секретарь.

3Т. Профессия: программист, инженер, юрист, бухгалтер, маркетолог, экономист.

4Т. Экспертиза: главный инженер, ведущий специалист, главный бухгалтер, ученый.

Руководящие должности.

3. Управление: бригадир, мастер, супервайзер.

4. Руководство: начальник отдела, прораб, руководитель проекта.

5. Стратегия: финансовый директор, коммерческий директор, директор по развитию.

6. Первое лицо: генеральный директор, президент, руководитель бизнес-единицы.

Рис.4

Важно отметить, что один работник может находиться в нескольких категориях.

3) Грейд в рамках категории определяется на основе оценки должности по следующим факторам: профессиональные знания, знание бизнеса, уровень руководства, решение проблем, характер влияния на бизнес, коммуникативные навыки. Пример карьерной лестницы представлен на рис.5.

Рис.5

При разработке и внедрении данного метода рекомендуется:

• Пропустить этап 1 «определение грейда компании»;

• Видоизменить «дерево вопросов», чтобы вопросы и ключевые слова, определяющие категорию должности, звучали понятно для руководителя и его подчиненных. Сократить число категорий, если должностей в компании не так много;

• Составить список ключевых факторов для отнесения должности к тому или иному грейду в рамках категории для своей организации. Факторы должны быть открытыми, чтобы работники понимали, что определяет ценность их должности для компании;

• Добавить грейды и должности, на которых нет ни одного сотрудника для создания перспективы развития работников;

• Использовать простые, понятные термины. Например, понятие «грейды» заменять словами «ступени», «ранги» или «карьерная лестница»;

• Обсудить грейдинг с персоналом предприятия. В литературе описано немало случаев провала данного мероприятия из-за саботажа, непонимания сотрудниками его целей, боязни, что основная задача грейдинга — заморозить или понизить зарплаты. Руководителю необходимо четко сформулировать цели проводимых мероприятий, их пользу для разных категорий работников: начинающих и опытных, менеджеров среднего звена и т.д. В зависимости от стиля коммуникаций, принятого в компании, возможен, например, выпуск внутренних пресс-релизов, проведение собраний.

2. Формирование комплексной и объективированной системы базовых окладов для компаний с численностью персонала свыше 80 человек и при количестве должностных позиций разного ранга более 20 осуществляется с помощью специального грейдинга для средних и крупных предприятий, который включает ряд этапов, требующих значительных затрат времени и финансовых вложений. В данном случае консалтинговый проект разбивается на 6 этапов [3] (рис.6).

1 этап: описание должностей. Для описания должностей используется анкета с вопросами открытого типа: фамилия, имя, отчество, отдел, должность, наличие подчиненных, основные обязанности и т.д. Если полученной информации недостаточно для понимания функциональных обязанностей сотрудника, проводится уточняющее интервью. Все уточнения записывались непосредственно в анкету.

Рис. 6

2 этап: определение факторов оценки должностей. Для упорядочения должностей по внутрифирменной ценности, вырабатываются факторы оценки. Они должны быть простыми для понимания и оценивания, едиными для всего набора должностей, учитывать специфику деятельности компании. Определение факторов проводится в несколько шагов:

1. осуществляется интервью с руководителями подразделений для выявления, как и по каким критериям они оценивают работу подчиненных, что является наиболее важным для той или иной должности;

2. по итогам интервью разработчики выделяют 12 факторов оценки[3]. Экспертная группа из руководителей подразделений, выбирает из них наиболее важные, например:

• управление сотрудниками;

• ответственность;

• самостоятельность в работе;

• сложность работы;

• цена ошибки и т.д.

Каждый из ключевых факторов разделяется на определенное количество уровней, к примеру, A, B, C и т.п. Затем осуществляется описание каждого уровня и определяется его вес. В результате получается таблица ключевых факторов, по которой можно проводить оценку всех должностей компании.

3 этап: оценка должностей по ключевым факторам. Оценка каждой должности проводится дважды — непосредственным и вышестоящим руководителями, выступающими в роли экспертов. Они, используя составленную на 2 этапе табличную форму, указывают уровень фактора, соответствующего должности, и значимость каждого фактора для данной должности по 5-балльной шкале [3]. В процедуре оценки принимает участие также представитель от разработчиков, который просит обосновать оценку эксперта, иногда полемизирует с ним, опираясь на описания должностей, полученные в ходе анкетирования и уточняющих интервью. Этим достигается большая объективность экспертной оценки. Итоговый балл по каждому из факторов определяется путем умножения балла уровня на балл значимости фактора. Суммирование итоговых баллов по всем факторам дает суммарный балл значимости должности в компании. Отсюда все должности выстраиваются в иерархию.

4 этап: построение таблицы грейдов. Иерархию должностей разбивают на грейды близких по полученным оценкам должностей. Используется формально-статистический способ: вся совокупность суммарных оценок разбивается на 9 интервалов [3]. Далее определяются границы грейдов. В первый грейд входят должности, получившие в сумме от 240 до 191 балла, во второй — от 190 до 171, в третий — от 170 до 136 баллов и т. д. [3] Некоторые должности могут переместиться вверх или вниз по таблице грейдов в зависимости от существующей организационной структуры, что предварительно согласовывается с руководством.

5 этап: установление должностных окладов для каждого грейда. По мнению консультантов, данный этап является самым сложным - это установление наиболее точных вилок для должностных окладов. Для этого необходима информация о рыночной стоимости видов работ, выполняемых специалистами компании, и о выплатах, окладах, премиях и бонусах сотрудникам за предыдущие периоды. Проводится категоризация должностей: управленческий, основной, вспомогательный и обслуживающий персонал. Для разных категорий персонала устанавливаются разные соотношения оклада и премии в общей сумме вознаграждения [3] (табл. 1).

Категория персонала	Оклад, %	Премия, %
Управленческий	50	50
Основной	40	60
Вспомогательный	60	40
Обслуживающий	70	30

Табл. 1

Вилки должностных окладов устанавливаются следующим образом. В каждом грейде выделяются ключевые должности, для которых точно известны рыночные параметры денежной компенсации. Нижняя граница вилки оклада находится на нижнем уровне рыночной стоимости должности, а верхняя — на 10–15% превышает этот верхний уровень [3]. Вилки окладов соседних грейдов пересекаются. Таким образом достигается возможность увеличения должностного оклада без повышения в должности, что важно в плане карьерной мотивации сотрудников. В таблицу грейдов не включаются должности топ-менеджеров, поскольку с сотрудниками на высших должностях заключаются индивидуальные контракты, где оговариваются их вознаграждение и компенсационный пакет.