4.2. Основные задачи, решаемые в ходе стратегического планирования. Понятие базового рынка.

Задачи, решаемые плановыми подразделениями предприятий, должны давать ответы на вопросы:

1. Для кого производить;

2. Что, когда и в каком объеме производить;

3. Как и какими средствами производить.

Для поиска ответов на эти вопросы фирма должна владеть правилами и приемами:

• исследования рынков потенциально выгодных товаров и услуг;

• формирования товарного ассортимента (портфеля);

• исследования условий и возможностей создания, сохранения и усиления конкурентных преимуществ;

• взаимодействия с ресурсными рынками;

• эффективного распределения имеющихся ресурсов между различными направлениями собственной деятельности;

• разработки и осуществления конкурентоспособной ценовой политики на внутреннем и внешнем рынках;

• раннего обнаружения кризисных тенденций на микро и макро уровнях и предотвращения угрозы банкротства.

Первым шагом в решении задач стратегического планирования является выбор и анализ базового рынка, на котором фирма хочет и может вести конкурентную борьбу. Спецификой этого рынка является то, что он определяется не в терминах продукции, а в терминах функций в соответствии с объявленной миссией фирмы. В процессе анализа этого рынка следует исходить из следующих принципов:

1. Для потребителя товар – это польза, которую он приносит;

2. Никому не нужен товар сам по себе, требуется решение проблемы с его помощью;

3. Одно и то же искомое решение проблемы может быть достигнуто разными способами («технологиями»);

4. Способы решения проблем быстро меняются, тогда как базовые потребности остаются.

В соответствии с этими принципами пространство базового рынка определяется по трем координатам (рис. 2)

Рис. 2

Каждая точка (А) этого трехмерного пространства или соответствующий ей вектор (0А) через свои проекции на оси координат описывает определенный сегментированный товарный рынок, ориентированный на потребительскую стоимость. То есть анализ базового рынка позволяет наметить варианты ответов на вопросы: «для кого», «для чего», «что» и «как» можно производить.

Но остаются нерешенными вопросы выбора вариантов бизнес-стоимости, т.е. «в каком объеме», «когда» и «какими средствами» производить, чтобы такое производство обеспечивало достижение перспективных мотивов (целей) бизнеса? А ответить на эти вопросы можно, только сопоставив затраты на осуществление каждого варианта «технологии» с теми доходами, которые потенциально достижимы при реализации изготовленной на этой базе продукции. Причем такие сопоставления должны проводиться применительно к разным расчетным объемам и уровням рентабельности этой самой продукции. То есть в результате окончательное стратегическое решение, увязывающее внешние и внутренние цели фирмы будет приниматься на основе бюджетирования.

Понятно, что при сколько-нибудь значительном количестве делений на каждой из осей модели базового рынка число возможных сценариев развития событий становится необозримым. Поэтому в ходе планового анализа приходится применять различные методы фильтрации, оставляя в рассмотрении лишь наиболее значимые для фирмы варианты с точки зрения текущих и перспективных ее возможностей и экономической выгоды.

При этом с позиций охвата базового рынка фирма может придерживаться таких, например, «базовых» стратегий:

• более или менее узко специализироваться по функциям, сегментам или технологиям (наиболее распространенный вариант);

• реализовать селективную специализацию, т.е. выпускать многие виды товаров на несвязанные между собой рынки (подход характерный для диверсифицированных производств);

• осуществлять полный охват рынка (предлагать широкий ассортимент продукции, удовлетворяющей все группы потребителей).

Перечисленные стратегии называются базовыми, поскольку любые конкретные перспективные направления развития, разрабатываемые и реализуемые фирмами с учетом специфики рынков, своих позиций на них, стадий жизненного цикла, конкурентоспособности и других обстоятельств, в конечном счете сводятся именно к ним.