Тема 2. Стратегия предприятия и стратегическое управление. Стратегический потенциал организации.

В основе эволюционного разделения методологии долгосрочного планирования лежат два принципиально разных концептуальных стиля управления предприятиями вообще:

1. Приростный стиль. Характеризуется постановкой целей развития «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционных, т.е. отработанных на практике и оправдавших себя форм организации производственного процесса и взаимодействия с внешней средой. Такой стиль присущ крупным, стабильно работающим в течение длительного времени фирмам, связанным чаще всего с массовым производством продукции повседневного спроса. Планирование в таких фирмах ориентировано на максимизацию текущей прибыли, ведется исходя из оптимистической предпосылки эволюционного роста и осуществляется на основе экстраполяции тенденций прошлого.

2. Предпринимательский стиль. Характеризуется стремлением к изменениям направлений деятельности, к предвосхищению будущих опасностей и использованию новых возможностей на базе предварительной проработки многочисленных альтернатив развития фирмы. Планирование при этом ориентируется на получение «разумной» прибыли, обеспечивающей устойчивое развитие, и начинается с разработки возможных «сценариев» будущего. Такого стиля придерживаются как крупные, так и средние фирмы, связанные в основном с выпуском малосерийной диверсифицированной продукции, имеющие гибкую оргструктуру и технологию.

Именно этот стиль и составляет идеологическую основу, стратегического менеджмента, общий алгоритм которого может быть представлен следующим образом:

1. В процессе стратегического маркетингового анализа определяются возможные варианты (сценарии) будущего развития внешней среды.

2. Исходя из полученной маркетинговой оценки рыночных ситуаций, с учетом стадий жизненного цикла товарной продукции и самой фирмы определяются варианты генеральных направлений производственной деятельности применительно к каждому сценарию.

3. Эти варианты сравниваются с текущими внутрифирменными возможностями их реализации.

При этом:

1. если оказывается, что возможности фирмы достаточны (что бывает крайне редко), переходят к конкретизации программы производства и сбыта;

2. если выясняется, что нынешние возможности недостаточны, переходят к изучению путей их пополнения или к поиску новых видов деятельности с учетом возможного изменения и организации фирмы.

1. Поскольку в обоих случаях (вариантах этапа 3) действительное развитие событий может пойти по пути отличному от предполагаемых вариантов, на фирме формируется специальный запас всех видов ресурсов – так называемый «стратегический потенциал», который и становится фактическим объектом управления системы стратегического менеджмента.

В свою очередь стратегический потенциал, от успеха накопления и актуализации которого часто зависит возможность реализации стратегических планов предприятия, включает в себя следующие основные виды ресурсов:

• технико-технологические;

• кадровые;

• информационные;

• пространственные;

• организационные;

• финансовые;

• товарно-материальные;

• инновационные;

• имущественные;

• предпринимательские.

Таким образом, основными функциями стратегического менеджмента являются:

• стратегическое планирование (определение сценариев будущего состояния фирмы и путей их достижения);

• стратегический контроль (оценка отклонения фактических реализаций процесса развития от прогнозируемых траекторий);

• стратегическое регулирование (актуализация ресурсного потенциала для удержания фактической траектории развития в пределах области допустимых решений).

Из всего вышеизложенного следует, что главное отличие между традиционным и современным долгосрочным рыночным планированием, положившем основание для стратегического менеджмента, заключается в трактовке будущего, которое уже не рассматривается как продолжение более или менее гладко эволюционирующего прошлого. Изменился исходный принцип перспективного планирования: идти не от известного прошлого к вытекающему из него будущему, а от многовариантного будущего к известному настоящему.

Что касается исходного понятия «стратегия», то оно имеет множество формулировок. Первоначально слово стратегия, пришедшее к нам из древней Греции, обозначало «искусство развертывания войск в бою». В прикладной математике, в частности, в теории игр под стратегией понимается «набор правил, который в основном предпочитает использовать игрок для достижения намеченного им выигрыша». Аналогичная трактовка содержится и в современной экономической литературе. А именно, хозяйственная стратегия в наиболее общем виде определяется как «линия поведения фирмы, которой она преимущественно придерживается в процессе достижения своих целей». Понятно, что у разных фирм эта «линия поведения» будет различной в зависимости от их отраслевой принадлежности, размеров, ресурсной оснащенности, конкурентоспособности, рыночных позиций и др.

На практике к стратегическим относятся решения, которые:

• Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия успешных текущих (оперативных) решений;

• Сопряжены в процессе своей разработки со значительной неопределенностью, поскольку зависят от неконтролируемых внешних и внутренних факторов;

• Связаны с накоплением и вовлечением для своей реализации значительных ресурсов;

• Могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

Наряду с подобными стратегическими рениями связанными с достижением целей устойчивого развитии, выделяют стратегические маневры, под которыми понимается заранее предусмотренные (запланированные) изменения стереотипов поведения фирмы в случаях таких неблагоприятных изменений рыночной обстановки, которые не могут быть скомпенсированы только за счет задействования ее страхового ресурсного потенциала.

Стратегический характер этих маневров заключается в решении ключевой дилеммы: сохранения бизнеса, т.е. возможности дальнейшего развития деловой активности, или ухода из бизнеса. Содержательно стратегические маневры могут включать в себя такие мероприятия, как перелив капитала, повышение производительности труда, улучшение качества товаров и услуг и за счет всего этого – поддержание и укрепление конкурентоспособности и сохранение и усиление рыночных позиций.