Сферы планирования

*рыночные цели – объем продаж, число клиентов, доля рынка и т.д.

*производственные цели – новая технология,

*организационные – структура, персонал, системы и процедуры

*финансовые – издержки, валовая и чистая прибыль

Выгоды от планирования

*обоснование

*источники мотивации и вовлеченности

*руководство к действию

*основа для принятия решений

*стандарты деятельности

Характеристики целей

(S) Specific\Конкретность – цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником, того, что от него требуется

(M) measurable\измеримость – возможность измерения степени достижения цели

(A) achievable/достижимость – если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные выводы, подтверждающие достижимость этой задачи

(R) related/ взаимосвязь – должны быть увязаны с общей стратегией компании, целями других подразделении, а также с интересами исполнителя

(T) time bound/временные сроки – это указание временных сроков исполнения целей

Получаем аббревиатуру SMART.

Так же добавлено в учебник е Дятлова: Охват ключевых результатов – выбираем ключевые, наиболее значимые и концертируем наши ресурсы на их реализацию

Связь с уровнем вознаграждения – вознаграждение придает целям значимость и важность

Типы планирования

Управление по целям (management by objectives, MBO) – метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сотрудника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации.

Эффективный процесс МВО состоит из следующих этапов:

*постановка целей

*разработка планов действий

*контроль продвижения к целям

*оценка общих результатов работы

Одноразовые (единовременные) планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо в будущем.

Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий.

Ситуационные планы определяют действия компании в случае возникновения аварий, препятствий или непредвиденных ситуаций.

Цикл Деминга (ПОПРОСИТЬ У ПЕТРЕНКО :DDDD !!!!!)

И еще какая-то штука после этого цикла

Стратегический менеджмент – набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Основополагающая стратегия компании: *рост, * стабилизация; *экономия

Ликвидация – прекращение существования организации

Продажа – отказ от владения

Синергизм предполагает, что совместная деятельность всех частей организации производит больший эффект, чем сумма их отдельных действий, что может быть связано с сокращением затрат, увеличением дол рынка, совершенствование технологий производства или управления.

Создание ценности

Ценность – комбинация, получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек

Уровни стратегии

...............

Звезда генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками, но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции.

Конкурентные стратегии

*дифференцирование – попытка компании-произ0водителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных

Характеристики организации: 1) высокая степень координации между отделами; 2) большой потенциал в исследованиях и разработках; 3) развитые маркетинговые способности; 4) поощрение инновации; 5) высокий уровень качества и технологическое лидерство

*лидерство по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки

Характеристики: 1) централизованное руководство и жесткий контроль над издержками 2) приоритетность стандартных процедур 3) высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции 3) контроль над деятельностью сотрудников, ограничение их полномочий 4) частые и детальные отчеты

*фокусирование – организация концертирует усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

Характеристики: 1) высоко цениться и вознаграждаются гибкость и устойчивость связей с покупателем; 2)работники, контактирующие с покупателями в обязательном порядке наделяться дополнительными полномочиями

Оценка теекущей стратегии и целей

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК Ф-ЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Организация – размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Орг структура:

1. комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

2. взаимоотношения формальной подотчётности, вкл линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

3. разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников и отделов

Основные характеристики структуры:

1. Специализация – степень, в которой выполнение задач орг-ции требует подразделения их на отдельные операции

2. Командная цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность

*властные полномочия – это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов

*ответственность – это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению отдельных видов деятельности

*подотчетность – это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности

*делегирование – это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.

3. Норма управляемости – определяет число сотрудников, непосредственно подотчётных менеджеру

К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся: 1) выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий; * все подчиненные находятся в одном помещении; *сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен; *выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами; * индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости

4. Централизация и децентрализация

Ц – означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления орг-ции

Д – властные полномочия по принятию решений передаются в направлении нижних уровней орг-ции

К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие: * необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности...

5. Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в официальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников.

6. Департаментализация, или разделение на отделы

Традиционные подходы: *функциональный; *дивизиональный; *матричный

Современные подходы: *командный; *сетевой

-функциональный подход (группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.

Достоинства: 1) эффективное использование ресурсов; 2) углубленная специализация и развитие; 3) экономия за счет эффекта от масштаба; 4) руководство и контроль со сторону высшего менеджмента; 5) высокая степень координации взаимодействия внутри функции; 6) высокий уровень технического решения проблем

Недостатки: 1) слабые взаимосвязи между функциональными отделами; 2) замедленная реакция на внешние изменения; 3) проблемы в инновационной деятельности; 4) решения принимаются на верхних иерархиях, что обуславливает замедление процесса; 5) проблемы с управлением общим обучением работников

-дивизиональный подход (в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция)

Географическая дивизионализация –акцент переноситься операции компании в условиях территориального рынка.

Достоинства: 1) высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды; 2) побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей; 3) высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений; 4) развитие навыков общего руководства

Недостатки: 1) дублирование ресурсов в подразделениях; 2) относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях; 3) слабая координация взаимодействий подразделений; 4) конкуренция за корпоративные ресурсы.

-матричный подход (предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей орг-ции. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий.)

Достоинства: 1) наиболее эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов; 2) гибкость адаптивность к изменяющейся внешней среде; 3) развитие как общей, так и специальной подготовки руководства; 4) кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт; 5) обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников

Недостатки: 1) путаница вызванная двойной командной цепочкой; 2) возможность острых противоречий между сторонами матрицы; 3) множество заседаний, слова превалируют над делами; 4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений

-командный подход (многофункциональные команды вкл в себя сотрудников различных функциональных отделов, которых берут на себя ответственность за деятельность группы и с совместно работающих над решением поставленных задач)

Достоинства: 1) устранение барьеров между отделами, более легкое достижение компромисса; 2) сокращение времени реакции, более быстрое принятие решений; 3) улучшение морального климата; 4) повышение энтузиазма работников за счет более активного их вовлечения в трудовой процесс;

Недостатки: 1) проблемы двойной подчиненности, конфликты; 2) увеличение затрат времени на совещания; 3) незапланированная централизация

-сетевой подход (компания занимается бизнесом на международном рынке; компания осуществляет только те функции, в которых она специалист, а остальные функции – на аутсорсинг)

модульный подход предполагает, что произв-я компания закупает у поставщиков не только отдельные детали, но и узлы, из которых впоследствии собирается готовый продукт усилиями небольшого числа работников.

Достоинство: 1) конкурентоспособность на мировом уровне; 2) гибкость и быстрая реакция; 3) снижение административных расходов

Недостатки: 1) отсутствие непосредственного контроля; 2) возможность незапланированной утраты частей организации; 3) дополнительная потребность в менеджерах; 4) снижение лояльности сотрудников в головной компании

Реинжиниринг – радикальная перестройка бизнес-процесса организации, цель которой состоит в достижении более высоких показателей качества продукции, уровня обслуживания и снижения издержек.

Мотивация как функция управления.

Мотивация – процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Простая модель мотивации:

...

Вознаграждение:

Внутреннее – удовлетворение, которое получает человек в процессе выполнения определенного действия

Внешнее – выгоды, предоставляемые др. человеком или организацией

Теория Дерласа Макгрегора (тейлоризм)

Разработал две теории работника в глазах менеджмента:

Теория x – 1) работники по природе ленивы и по возможности стремятся избегать труда; 2) работников нужно пр..., контролировать и наказывать; 3) работники уклоняются от ответственности, мешают невысокие амбиции и ценят безопасность превыше всего.

Теория y – 1) затрачивать умственные и физические усилия на работе так же естественно как отдыхать или играть; 2) работники склонны к самоуправлению, самоконтролю при ..нии целей, которые они разделяют (совпадение целей=не нужен контроль); 3) преданность и готовность работать для достижения целей; 4) работник, подготовленными со... не только берет на себя ответственность но и ищет ее (инициатива и тд); 5) воображение, изобретение, творческие способности при разрешении организационных проблем не являются редкостью; 6) потенциал человека используется только от части.

Общий вывод: работники по своей природе тяготеет к той или иной модели, менеджер должен разобраться кто из них кто и применить соответственную мотивационную систему.

80е года Уильям Оучи

Теория Z - Факторы: 1) Совпадение ценностей. Насколько ценности совпадают с ценностями рабочих. 2) совпадение целей

Подходы к мотивации.

1. Традиционных подход (Тейлор и классики) – все люди равны, главный мотив – деньги, остальное не учитывается. Стимулирующая система оплаты труда – это плюс.

2. С позиции человеческих отношений (Мэйо). Выгоды социально-психологического происхождения.

3. С позиции человеческих ресурсов. Работник многогранная личность со своими интересами и нужно индивидуализировать мотивацию, нужно понять что хочет каждый. Менеджер относится к работнику как к компетентному специалисту своего дела.

4. Современный подход. Список потребностей рабочих и возможность их удовлетворить; как работник выбирает поведение; процесс-результат; как менеджер воздействует на поведение

Теория содержания мотивации

- описывает лежащие в основе поведения людей потребности(список вещей, которых индивид желал бы получить и ради чего он участвует в процессе труда)

1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу

(пирамидка)

2. СВР (ERG) К.Альдер

Рост потребность в росте

Взаимосвязи потребность во взаимосвязях

Существование потребность в существовании

2. Двухфакторная теория Герцберга (схемка)

3. Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда

Три группы потребностей, они приобретаются в процессе жизни

Власть и достижение их разница: достижение – результат, свойственно исполнителю; власть – процесс, свойственно руководителю

Потребность достижения (желание решать сложные задачи, достичь успеха, превосходить других)

Присоединение (налаживать взаимодействие; не допускать конфликт)

Власть (влиять на других людей, контролировать их действия, нести ответственность)

Во многом зависит от родителей, как воспитали, такие и приобрелись у ребенка.

Среди управленцев потребность власти у 80% руководителей является главенствующей.

Теории процессов мотивации – призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей, образцов поведения и оценки относительно успешности принятого решения.

1. Теория справедливости – изучает представления сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенные ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (схема)

Еще и сравниваем с коллегами, хотим справедливости и социального равенства

Запрет распространения информации о зарплате

Способы устранения неравенства:

1. Изменение входа;

2. Изменение выхода;

3. Изменение представлений (о самом факте несправдливости)

4. Уход с работы

Теория ожиданий

Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов.

(схема-рисунок!!!!) ожидания-1 отвечают на вопрос: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень выполнения заданий; ожидание -2 - приведет ли эффективная деятельность к ожидаемому результату

Валентность - характеризует ценность и привлекательность для индивида полученных результатов.

Мы максимально ориентированы на индивида (отличие)

Модель Фортера Лоулера

Описание схемы: результаты, достигнутые сотрудником (6) зависят от 3х переменных – затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а так же осознание им своей роли в процессе труда(5).

Уровень затрачиваемых усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренне вознаграждение (7а) и внешнее вознаграждение (7б). Пунктирная линия между 6 и 7б означает, что существует возможность вознаграждения, но оно существует не всегда. В соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения (8) вознаграждения выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внутренних (7а) и внешних (7а) вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение (9) является измерителем того, насколько ценно измерение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Мотивационная теория подкрепления

Закон эффекта – индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения. И наоборот избегают вновь осуществлять неподкрепляемые действия.

Типы подкрепления:

1. Позитивное подкрепление – вознаграждение за желательное поведение работника

2. Отказ от нравоучений – устранение неприятных последствий за счет желательного поведения

3. Наказание – создание негативных последствий для работника, совершившего нежелательные действия

4. Торможение – полный отказ руководителя от применения позитивного награждения