- •Санкт-Петербург
- •Глава I. Менеджмент как организация управлениями предприятиями нефтегазохимического комплекса. 6
- •Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля. 15
- •Глава III. Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях. 20
- •Введение
- •Глава I. Менеджмент как организация управлениями предприятиями нефтегазохимического комплекса.
- •Генеральный директор
- •Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля.
- •Глава III. Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях.
- •Положение о структурном подразделении установки по производству лабск (после присоединения установки по производству ап и кмс)
- •Список сокращений:
- •Заключение
- •Список литературы:
Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля.
Переход отечественной промышленности к рыночным условиям хозяйствования в значительной степени осложнил проблему экономического функционирования предприятий, способствовал созданию и развитию различных форм хозяйственных объединений. Основными предпосылками для создания таких объединений в России являются:
-
Необходимость восстановления хозяйственных связей между предприятиями;
-
Способность крупных хозяйственных объединений сосредотачивать крупные денежные средства и проводить техническое перевооружение и реконструкцию производств;
-
Стремление предприятий и хозяйственных объединений обеспечивать себе надежную сырьевую базу и сбыт продукции.
По экономическому содержанию новые хозяйственные объединения представляют собой организации, консолидировавшие материальные, финансовые и прочие ресурсы предприятий с целью увеличения объемов производства и повышения эффективности их деятельности.
Говоря о структуре преобразований в отечественной химической и нефтехимической промышленности, следует особо подчеркнуть роль в решении этой проблемы таких форм объединения материальных и финансовых ресурсов, как интеграция и диверсификация.
Под интеграцией понимается объединение самостоятельных предприятий, углубление их взаимодействия и развития связей между ними (при условии сохранения самостоятельности предприятий).
Чаще всего диверсификацию рассматривают как особый случай горизонтальной интеграции производств. Под диверсификацией понимают проникновение предприятий или производств в разнородные, технологически не связанные отрасли. В качестве примера можно привести крупный концерн, имеющий в составе большое число разнообразных предприятий промышленности, торговли, научных и финансовых организаций.
Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.
При концентрической диверсификации товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество. К таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести бензины с октановым числом 95 пунктов и выше.
Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. Например, для предприятий по переработке нефтяного сырья к таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы. На таких предприятиях получило широкое распространение производство кровельного битума, а битумно-полимерные материалы являются для них новой продукцией [1].
В 1990 г. ПО Киришинефтеоргсинтез, ВТФ Киришинефтехимэкспорт – «Советские участники» и ирландская фирма «Римда ЛТД»- «иностранный участник» - создали на территории России (в г. Кириши) совместное предприятие – завод гидроизоляционных и кровельных материалов «Изофлекс».
Целями совместного предприятия являлись насыщение внутреннего рынка высококачественными гидроизоляционными материалами, в последующем – теплоизоляционными материалами, производимыми на совместном предприятии, и экспорт товаров совместного предприятия с целью обеспечения валютной окупаемости и увеличения прибыли. Предметом деятельности совместного предприятия было производство на основе новейшей технологии гидроизоляционных непроницаемых материалов.
Высшим органом совместного предприятия являлось правление, которое состояло из 5 членов, каждый из которых хорошо знаком с областью деятельности совместного предприятия: 4 члена правления назначались советскими участниками, 1 член правления – иностранным участником. Правление выбирало председателя из числа своих членов.
Руководство текущей деятельностью Предприятия и исполнение решений, принимаемых правлением, осуществлялось дирекцией во главе с генеральным директором. Генеральный директор назначался правлением из представителей советской стороны.
Для создания, осуществления и развития деятельности предприятия участники, кроме всех прочих обязанностей, упомянутых в договоре, принимали на себя следующие обязательства.
Советские участники отвечают за следующее:
-
Получение официального подтверждения права пользования землей для совместного предприятия;
-
согласование предварительных и окончательных проектов создания совместного предприятия с соответствующими организациями СССР;
-
обеспечение совместного предприятия электроэнергией, водо- и теплоснабжением и другими средствами, необходимыми для производственной деятельности совместного предприятия;
-
получение разрешения на установку телефонно-телексной и другой связи и технических устройств, необходимых для деятельности совместного предприятия;
-
обеспечение аренды жилых помещений для размещения иностранных специалистов по нормам советского законодательства.
Иностранный участник отвечает за следующее:
-
разработку технического проекта;
-
обеспечение поставок оборудования для совместного предприятия и строительство объектов совместного предприятия по принципу «под ключ» по конкурентоспособным мировым ценам;
-
содействие в реализации продукции совместного предприятия на внешнем рынке в объёмах, необходимых для достижения валютной самоокупаемости совместного предприятия;
-
подбор и командирование иностранных специалистов в СССР;
-
обеспечение документацией по технологии производства;
-
оказание содействия в постоянном совершенствовании технологии производства.
Персонал совместного предприятия комплектовался в основном из советских граждан.
Вопросы найма и увольнения, формы и размера оплаты труда, а также материального поощрения в советских рублях работников совместного предприятия решались дирекцией в рамках её полномочий, определённых правлением.
С 1995 г. завод «Изофлекс» перешел в полную собственность АО Киришинефтеоргсинтез и стал его структурным подразделением.
Конгломератная диверсификация – это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. К таким новым химическим продуктам, производство которых освоено, например, в ООО «Кинеф», можно отнести линейные алкилбензолсульфаты – продукт для производства синтетических моющих средств.
Учитывая нерентабельность производственной цепочки «нефть- нормальные парафины – белково-витаминный концентрат – комбикорм - ферма», Киришский НПЗ с начала 80х гг. стал искать альтернативные пути использования жидких нормальных парафинов. В феврале 1996 года пущен новый комплекс по производству компонентов для моющих средств на базе н-парафинов – ЛАБ-ЛАБС. Ввод этого комплекса открывает новое технологическое направление завода – синтез органических соединений и предусматривает ввод новых процессов (дегидрирование н-парафинов, алкилирование, сульфирование), расширяет ассортимент продукции, используемой для производства товаров народного потребления.
Завод ЛАБ-ЛАБС является составной частью Киришенефтеоргсинтеза и представляет собой новое и единственное в России производство линейного алкилбензола (ЛАБ). В состав завода входит и установка по производству линейной алкилбензолсульфокислоты (ЛАБСК), после нейтрализации которой натриевой щелочью получается соль, основа производства стиральных порошков [3].
Являясь по своей структуре программно-целевой задачей, вывод на рынок новых товаров затрагивает все подсистемы функционирования предприятия, включая организацию материального обеспечения и товародвижение готовой продукции. Сложность проблемы состоит в том, что, с одной стороны, процесс вывода нового товара имеет большое количество составляющих, временных фаз и этапов, с другой стороны, он должен осуществляться одновременно с протеканием процессов, связанных с присутствием в номенклатуре выпуска товаров, находящихся на других стадиях жизненного цикла. При этом необходимо, чтобы вывод новых продуктов органично вписывался в общие алгоритмы функционирования предприятия с точки зрения поддержания на оптимальном уровне интегральных показателей его деятельности - объемов реализации и прибыли. Для этого требуется минимизация издержек, связанных с осуществлением отдельных мероприятий по выводу нового продукта на рынок и синхронизации всего процесса вывода с жизненными циклами других групп товаров.
В рамках достижения этой цели должны быть системно решены следующие задачи:
-определены основные источники издержек при выводе на рынок новых продуктов; обосновано применение маркетинговых методов как инструмента минимизации издержек;
-исследование рынка и определение его количественных и качественных характеристик, влияющих на стратегию вывода на рынок новых продуктов;
-разработка маркетинговой модели деятельности предприятия, учитывающей присутствие в номенклатуре выпуск товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла;
-анализ особенностей формирования бюджета вывода новой продукции на рынок, обеспечивающего логистическую оптимизацию;
-разработка методики оценки экономической эффективности вывода новой продукции на рынок, базирующаяся на принципах комплексности и сквозной увязки всех составляющих производственной и сбытовой деятельности.
Наиболее широким и разноплановым является комплекс мероприятий, связанных с оптимизацией ассортимента. Именно это направление товарной политики является организационным ядром в решении проблем, связанных с выводом на рынок новых продуктов.
К основным задачам по оптимизации ассортимента относятся:
-разработка принципов формирования ассортимента с точки зрения ориентации на определенные категории потребителей, ценовые ниши, каналы сбыта;
-управление формированием ассортимента (включение в ассортимент новых изделий, исключение товаров из номенклатуры выпуска);
-управление позиционированием товара на рынке;
-анализ жизненного цикла конкретных продуктов [5].
Создание крупных интегрированных компаний и объединений имеет ряд преимуществ по сравнению с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны и надежны, в меньшей степени подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания производства и расширения масштабов своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению с мелкими и средними – возможность выхода на мировой рынок [1].