Глава I. Менеджмент как организация управлениями предприятиями нефтегазохимического комплекса.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Организационная структура отражает выбранные миссию предприятия, ключевые цели, стратегию развития. Структура является носителем управленческих функций, строится с учетом принципов и методов управления.

Формирование организационной структуры управления предприятием зависит от множества факторов. Действующие до начала 90-х годов схемы управления российскими нефтеперерабатывающими предприятиями базировались на принципах централизованного руководства развитием промышленного производства, на приоритете техники и технологией перед экономикой и организацией.

Из совокупности подходов к обоснованию организационных структур управления превалирующим был функционально-нормативный метод, при котором за основу таких обоснований принимались типовые схемы управления. Принципиальная схема управления нефтеперерабатывающими объединениями в России до перевода их на акционерную форму хозяйствования представлена на рис. 1.

Генеральный директор

Службы управления

Заместители генерального директора по направлениям деятельности объединения

Главный инженер

Структурные подразделения

Производства и службы объединения

Рис. 1. Принципиальная схема управления нефтеперерабатывающим объединением, наиболее распространенная в России до 1990 г.

Акционирование и приватизация привели к необходимости использования совершенно новой организационной структуры управления предприятием. Организационная структура управления акционерным обществом укрупненно предопределяется законом «Об акционерных обществах» и состоит как бы из двух блоков.

Первый блок, включающий собрание акционеров, Совет директоров, в какой-то части и правление предприятия, можно отнести к подсистеме собственников акционерного предприятия. При этом общее собрание является формой конкретного участия акционеров в управлении предприятием, а Совет директоров, правление предприятия являются формой опосредованного управления акционерами.

В связи с этим Совет директоров АО правильнее было бы называть наблюдательным или координационным Советом акционеров предприятия.

Формирование первого блока является новым элементом в обосновании организационных структур управления отечественными предприятиями. Однако в настоящее время состав, права, обязанности этого блока управления довольно четко изложены в законе «Об акционерных обществах».

Второй блок организационной структуры управления акционерного общества представляет собой схему расстановки менеджеров и их взаимодействия, структуру связей между высшими, средними и низшими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами), возглавляемыми менеджерами предприятия. Менеджеры, нанятые собственниками или их представителями, - работники предприятия. Формирование этого блока управления акционерным обществом занимает важнейшее место в теории и практике производственного менеджмента. С развитием теории и практики управления производством организационные структуры управления предприятием постоянно развиваются и претерпевают существенные изменения.

В общем виде можно выделить три структурообразующих направления (элемента) в формировании схем менеджмента на предприятии. Первое направление, которое традиционно занимает существенный вес в схеме управления, является функциональной составляющей. Второе направление обусловлено факторами производства. Третья составляющая обусловлена структурой воспроизводственного процесса. Схематично отмеченные элементы формирования организационных структур менеджмента на предприятиях показаны на рис. 2.

Рис. 2. Составляющие организационной структуры менеджмента на предприятии.

Основные функции управления производством выполняются определенными структурами. Функции целеполагания, прогнозирования, планирования обычно выполняются плановым, планово-экономическим подразделениями. Функция координирования возлагается на диспетчерский отдел. Функцию стимулирования обычно выполняет отдел труда и заработной платы. Функцию учета и контроля выполняет бухгалтерия.

Воспроизводственный процесс находит отражение в организационной структуре управления через систему следующих подразделений: приобретением материалов для осуществления производственного процесса занимается отдел снабжения; реализацию товарной продукции на рынке осуществляет отдел сбыта и другие подразделения коммерческой службы. Денежные операции воспроизводственного процесса возложены на бухгалтерию, финансовый отдел и другие подразделения экономической службы.

Говоря о факторной составляющей в организационной структуре управления предприятием, следует иметь в виду, что к факторам производства обычно относят труд и капитал. В последнее время в качестве самостоятельного фактора производства стали выделять научно-технический прогресс. Капитал можно подразделить на три особых части: основные фонды, оборотные фонды и денежные средства. За формирование и содержание на должном уровне основных фондов отвечают структуры капитального строительства и технической эксплуатации средств производства. За эффективное функционирование оборотного капитала являются ответственными подразделения маркетинга и службы, обеспечивающие воспроизводственный процесс на предприятии. За эффективное функционирование оборотного капитала отвечают экономические службы.

Действующая организационная структура (ОС), как правило, считается эффективной при условии управляемости её элементами, отсутствия узких мест в управлении и отклонений в статусе структурных подразделений, прогрессивности структуры и соответствия её сложившимся условиям перспективного развития.

Собрание акционеров

Подразделения и службы генерального директора

Совет директоров

Правление

Генеральный директор

Завод Изофлекс

РМЗ

Производство ЛАБ/ЛАБС

Управление транспорта

Управление ВЭД

Руководители блоков управления:

научно-техническим развитием

производством

экономическим развитием

капитальным строительством

коммерческой деятельностью

кадрами и социальным развитием

Цеха, обслуживающие производство

Товарно-сырьевой и производственные цеха

База оборудования и склады

Социальная сфера предприятия

При разработке такой ОС требуется отказаться от традиционной типизации ОС и выработать рекомендации по построению ОС, эффективно действующей в изменившихся условиях. При этом решаются следующие задачи:

• обеспечить ориентацию предприятия на рынок со всеми его непредсказуемыми требованиями;

• разгрузить высший уровень управления предприятием от решения текущих задач, сконцентрировать его внимание на развитии производства и диверсификации производственно-сбытовой деятельности;

• перейти к системам контроля деятельности подразделений по конечным результатам;

• повысить мотивацию сотрудников, их заинтересованность в качестве выполняемой работы;

• создать объективные условия для сокращения издержек;

• иметь рациональное число уровней управления;

• устранить элементы дублирования, повысить ответственность, творческую инициативу и самостоятельность каждого работника управления.

Эффективное функционирование ОС находится в зависимости:

• от соответствия важнейших характеристик структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности;

• учета в важнейших характеристиках структуры управления нормативных требований или наиболее рациональных достигнутых требований в построении ОС на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

• степени влияния организационно-управленческих факторов на конечные производственно-хозяйственные и финансовые результаты деятельности;

• организационных средств и их величины.

Согласно распределению обязанностей между высшим руководством ПО Киришинефтеоргсинтез, генеральный директор осуществляет общее руководство объединением, контролирует поступление и расходование валютных средств, несет ответственность за деятельность объединения в целом. Остальные функции управления генеральный директор делегирует своим заместителям, непосредственно подчиняющимися ему начальникам управлений, директорам входящих в состав объединения заводов и специализированных производств. [3]

В настоящее время также необходимы измерение и оценка эффективности для всех организаций, так как позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы компании и её подразделений. В литературе подчеркивается роль измерителей эффективности как индикаторов здоровья организации. Измерение и оценка эффективности являются обязательным условием успешного функционирования и развития организации.

Любая эффективно функционирующая организация разрабатывает методологию и систему измерений, которые отражают приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержат необходимые рекомендации о том:

• где, что и когда необходимо измерять,

• кто должен выполнять этот процесс,

• с чем проводить сопоставления, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации.

Таблица 1. Факторы, оказывающие влияние на подходы к измерению эффективности организаций.[4]

Факторы	1960-е годы	1990-е годы
Предпринимательский климат	Рынок «продавцов»	Рынок «покупателей»
Процессы	Простые	Сложные
Разнообразие продуктов	Ограниченное	Широкое и меняющееся
Масштабы производства	Массовое с высокими конверсионными затратами	Серийное и единичное с низкими конверсионными затратами
Расходы	Низкие постоянные, высокие затраты на труд	Высокие постоянные, низкие затраты на труд
Цикл жизни	Длинный	Короткий
Конкуренция	Местная, региональная	Мировая, глобальная
Клиенты	Довольствующиеся предлагаемым	Очень требовательные

Система показателей, характеризующая эффективность организационных структур управления предприятиями, включает:

1. Показатели структурно-функциональной организации систем управления:

• Коэффициент актуализации функций. Отношение количества основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы, к количеству фактически выполняемых функций;

• Коэффициент концентраций функций. Отношение количества основных функций к количеству фактически выполняемых функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные.

• Коэффициент накопления организационной структурной дисфункций. Определяется как отношение количества свойственных звену управления функций к количеству фактически выполняемых им функций по каждому звену управления.

• Коэффициент актуализации элементов. Определяется как отношение количества полезных (функциональных) элементов к общему количеству элементов в системе.

• Коэффициент концентрации элементов. Определяется как отношение количества носителей основных функций к общему количеству элементов в системе.

• Сложность организационной структуры управления. Определяется исходя из данных о количестве звеньев управления, уровней управления и общего количества элементов в системе.

2. Показатели, характеризующие эффективность структуры связей:

• Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей в целом, так и по выделенным направлениям. Определяется как отношение количества полезных (функциональных) связей к общему количеству связей в системе;

• Коэффициент функционального воплощения (концентраций связей). Определяется как отношение количества внешних связей к количеству внутренних связей.

• Коэффициент совместимости связей.

Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени. Обследование потоков информации завершается расчетом объемов необходимой информации, составлением схем потоков, проектированием форм применяемой документации. Возможно построение информационных моделей с использованием АСУП. Поскольку информационное обеспечение непосредственно связано с совокупностью процедур, регламентирующих порядок и целенаправленное развитие взаимодействия элементов качество и количество информации должно учитываться в показателях эффективности механизма управления. Организационная структура, обеспечивая процесс принятия лучших решений на всех уравнениях иерархии, поддерживает через систему связей порядок и содержание информационного обмена.

3. Показатели, характеризующие эффективность механизмов управления.

Для характеристики эффективности механизма управления рекомендуется использовать показатели оценки организации управленческих процессов, таких как:

• Длительность управленческого цикла;

• Коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла;

• Ритмичность управления;

• Оперативность принимаемых решений;

• Экономичность системы управления в целом и отдельных подразделений аппарата управления;

• Уровень исполнительности аппарата управления;

• Уровень качества подготовки управленческих решений;

• Уровень использования рабочего времени в аппарате управления и др.

Организационная структура, как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов является эффективной постольку, поскольку она обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, что является залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Поскольку механизм управления регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие, обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных затратах, экономические показатели, используемые для оценки деятельности отдельных подразделений и предприятие в целом также могут быть использованы для оценки эффективности механизма управления в рамках конкретной ОСУ.

К частным показателям, характеризующим эффективность механизма управления, относятся показатели деятельности отдельных блоков, некоторые из которых являются не менее значимыми, чем показатели, характеризующие деятельность предприятия в целом.

Показатели, характеризующие эффективность механизма управления по предприятию в целом:

• Объемные показатели;

• Рентабельность продаж;

• Экономическая эффективность управленческой деятельности;

• Затраты на содержание одного работника управления;

• Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости;

• Удельный вес оплаты труда управленческого персонала;

• Коэффициент реализации управленческих решений;

• Соотношение работников аппарата управления и цехового управления;

• Коэффициент надежности механизма управления;

• Уровень механизации и автоматизации труда работников;

• Количество документов на одно структурное подразделение;

• Количество документов на одного работника управления.

Выделенные выше критерии эффективности организационных структур управления, увязывает наиболее важные параметры системы и позволяет системно представить модель ее эффективности [9].