Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ндрс.docx
Скачиваний:
21
Добавлен:
07.12.2018
Размер:
135.21 Кб
Скачать

5. Ефективність використання різних методів під час підбору персоналу

Як відомо, використання більш точних методик приносить компанії істотні економічні вигоди, тому для підбору персоналу HR-менеджерам важливо застосовувати найбільш ефективні з них.

Наукові дослідження, пов'язані з оцінкою придатності різних методів підбору персоналу для прогнозування ефективності трудової діяльності та навчання, ведуться постійно протягом останніх ста років. Виявлення недоліків на перший огляд, обумовлених використанням малих вибірок, привело до розробки кількісних методів, в сукупності званих «мета-аналіз». Цей підхід дозволив отримати більш точні оцінки надійності та валідності різних методик і процедур і допоміг розрахувати економічні вигоди (додатковий прибуток), які роботодавці отримують від використання більш ефективних підходів.

З практичної точки зору найбільш важливою характеристикою будь-якого методу оцінки та підбору є його здатність передбачати успішність діяльності і навчання кандидатів. Використовуючи самі надійні методи, роботодавець отримує можливість відібрати кращих, що призводить до значного підвищення результативності співробітників і зниження витрат (і як наслідок - до зростання прибутку).

Точність методу підбору безпосередньо визначає його практичну цінність, проте ефективність найму залежить і від інших факторів. Не менш важлива продуктивність праці конкретного працівника: якби мінливість цього фактора дорівнювала нулю, то всі шукачі, ставши штатними працівниками, демонстрували б однакові результати. У цьому випадку практична цінність будь-яких процедур відбору була б дорівнює нулю, оскільки вибирати когось не мало б ніякого сенсу. Але насправді різниця показників продуктивності різних працівників дуже високий, тому відбір найефективніших кандидатів залишається найважливішою проблемою для бізнесу.

Проведені за останні 15 років дослідження показали, що насправді серед штатних працівників організації варіативність даного параметра дуже велика, але ще вище вона серед усіх претендентів.

Продуктивність праці працівників можна вимірювати різними способами. Як правило, використовують два показники:

1. Вартість виробленої продукції (в грошових одиницях) в розрахунку на одного працівника. Стандартне відхилення показника «вартість виробленої продукції» (SDy) для різних співробітників складає 40% від середньої заробітної плати за рік для даної посади. Це розрахункове (мінімальне) значення – фактично відхилення, як правило, виявляються набагато вище.

2. Відсоток від середньої величини випуску продукції (співвідношення обсягу виробленої продукції конкретним працівником і середнього показника випуску, розрахованого по всьому персоналу в цілому). Щоб розрахувати продуктивність у відсотках від середньої величини випуску, необхідно результат роботи даного працівника розділити на результат роботи середнього співробітника, а потім помножити на 100%. За даними дослідження, стандартне відхилення цього показника (SDp) варіюється в залежності від виду та рівня складності робіт:

  • для співробітників, зайнятих некваліфікованим і малокваліфіковану працею, середнє значення SDp становить 19%;

  • для кваліфікованих працівників - 32%;

  • для управлінців і професіоналів - 48%.

Ці цифри являють собою середні значення, розраховані на підставі наявних у розпорядженні експертів даних досліджень, в яких вимірювалася продуктивність різних працівників.

Що це дає практикам? Якщо ми вважаємо «хорошим» співробітником («вище середнього») того, чия продуктивність праці (показник випуску продукції) знаходиться на 84-м процентиль (на одне стандартне відхилення вище середнього), то:

  • «Хороший» не-і малокваліфіковану працівник виробляє на 19% більше продукції, ніж «середній»;

  • «Хороший» кваліфікований працівник - на 32% більше, ніж «середній» кваліфікований;

  • «Хороший» менеджер чи професіонал - на 48% більше, ніж «середній».

У масштабі всієї організації різниця підсумкових показників продуктивності у випадках, коли вона повністю укомплектована «хорошими» або «середніми» (а тим більше, низькопродуктивними) працівниками, буде досить значна. Порівняння показників продуктивності показує, що використовувати точні методи найму для передбачення майбутньої продуктивності співробітника роботодавцям виключно вигідно, навіть з урахуванням досить високої їх вартості.

Ще один фактор, що визначає практичну цінність методів відбору, - «коефіцієнт відбору»: співвідношення найнятих кандидатів і загальної їх кількості. Якщо кандидатів мало, роботодавець змушений наймати будь-яку людину: на «ринку кандидата» застосування спеціальних відбіркових процедур практичної цінності не має. Але якщо компанія може дозволити собі відбирати лише 1% найбільш висококваліфікованих кандидатів, застосування таких методів високовалідних принесе їй істотні вигоди.

Звичайно, відмовити 99% шукачів можуть дозволити собі небагато організацій. У нормальних умовах (не в період кризи чи рецесії) значення коефіцієнта відбору коливається в діапазоні 0,30-0,70, що дозволяє говорити про доцільність застосування при відборі спеціальних методів і процедур.

Практичну вигоду від використання більш точних методів при наймі персоналу можна розрахувати, використовуючи такі формули.

Якщо продуктивність оцінюється через вартість виробленої продукції (у грн.):

ДU / hire / year = Дrxy x SDy x Zx,

де:

ДU / hire / year – збільшення доходу від наймання одну людину в рік;

Дrxy – «прогностична цінність»: різниця між точністю нового (більш точного) методу відбору і того, що використовувався раніше. Якщо старий метод взагалі не точний (наприклад, відбір відбувається методом випадкового вибору), тоді Дrxy дорівнює валідності нової процедури: Дrxy = rxy;

SDy – стандартне відхилення показника «вартість виробленої продукції» (в грошових одиницях);

Zx – «коефіцієнт відбору»: середнє співвідношення найнятих працівників і загальної кількості претендентів. Чим менше цей показник, тим більший прибуток приносить використання спеціальних методів.

Наприклад, за усередненими даними досліджень підприємств США, для посади середнього рівня складності типове значення ДU / hire / year (підсумкова сума в рівнянні) складає близько 18 тис. дол. Це означає, що підвищення валідності методів найму веде до збільшення випуску продукції в розрахунку на одного робітника в середньому на 18 тис. дол. на рік. Щоб оцінити весь отриманий прибуток, її суму потрібно помножити на кількість найнятих працівників. Так, при наймі 100 людей виграш складе (100) x (18 тис.) = 1 млн. 800 тис. дол на рік. А щоб підрахувати підсумкову суму прибутку, цю цифру треба ще помножити на кількість відпрацьованих кожним з працівників років.

Якщо продуктивність оцінюється через середній випуск продукції (у відсотках):

ДU/hire/year = Дrxy x SDp x Zx,

де:

ДU / hire / year – збільшення доходу від наймання одну людину в рік;

Дrxy – «прогностична цінність;

SDp – стандартне відхилення показника «випуск виробленої продукції» (у відсотках від середньої величини випуску);

Zx – «коефіцієнт відбору».

Наприклад, розрахункове значення ДU / hire / year (підсумкова сума в рівнянні) становить 9%. Це означає, що люди, найняті за допомогою більш ефективного методу відбору, будуть виробляти продукції в середньому на 9% більше. Таке підвищення продуктивності праці важливо для будь-якої компанії, ця різниця часто визначає її долю в середньостроковій перспективі: успіх чи банкрутство.

У таблиці 1 наведені зведені результати дослідження ефективності (середні показники валідності) 19-ти різних методів, що використовуються на практиці для прогнозування результативності кандидатів на робочому місці.

Таблиця 5.1 – Прогностична валідність використання тесту на загальні

розумові здібності, а також його комбінації з іншими

методами для прогнозу підсумкової результативності

діяльності

У таблиці 5.2 представлені підсумки дослідження ефективності (середні показники валідності) різних методів, що використовуються для прогнозу ефективності програм професійного навчання.

Тут узагальнено результати мета-аналізу величезного масиву статистичних даних, зібраних авторами за 20 років спостережень, а також досліджень інших фахівців, що проводилися протягом 85 років. Результативність працівників, як правило, оцінювалася на основі рейтингу керівників, звітних даних про результати виробництва, рівні продажів і інших аналогічних параметрів.

Серед усіх методів відбору персоналу тест на загальні розумові здібності (GMA) займає особливе місце. Дані, отримані за останні 85 років досліджень в рамках мета-аналізу, показують, що тести GMA при прогнозуванні результативності:

  • дають достовірні результати для працівників, що займають різні позиції (як початкової, так і високого рівня);

  • мають більш високу валідність, ніж інші методи відбору персоналу;

  • добре передбачають ефективність професійного навчання;

  • мають сильну теоретичну базу;

  • відрізняються низькою вартістю адміністрування.

Таблиця 5.2 – Прогностична валідність використання тесту на загальні

розумові здібності, а також його комбінації з іншими

методами для прогнозу підсумкової ефективності

программ професійного навчання

Теоретичні основи вимірювання загального інтелекту розроблялися і перевірялися психологами понад 90 років, тому зараз спрогнозувати успішність кандидата на робочому місці на основі оцінки інтелекту набагато простіше, ніж за результатами ассессмент-центру.

Усереднений показник валідності тестів GMA для робіт середнього рівня складності складає 0,51. У США до цієї категорії належить близько 60% всіх робочих місць; в цю групу включені кваліфіковані робітники («сині комірці») і середня адміністративна ланка – вищий рівень офісних працівників і нижчий рівень адміністративних («білі комірці»). Ці дані отримані в результаті проведення масштабного дослідження на замовлення Міністерства праці США (вибірка включала більше 32 тис. співробітників, 515 видів робіт), в ході якого оцінювалася ефективність трудової діяльності і навчальних програм.

За результатами мета-аналізу первинних статистичних даних валідність тестів GMA для прогнозування результативності співробітника на робочому місці становить:

  • для професіоналів та управлінських посад – 0,58;

  • для технічних робіт з високим рівнем складності - 0,56;

  • для робіт середньої складності – 0,51;

  • для малокваліфікованої персоналу – 0,40;

  • для некваліфікованих працівників – 0,23.

Валідність цього методу для прогнозу ефективності програм професійного навчання також досить висока – 0,56. Це означає, що застосовуючи тести GMA для відбору потенційно високорезультативних кандидатів, роботодавці тим самим вибирають людей, які будуть ефективніше навчатися і швидше освоювати необхідні знання та професійні навички (у тому числі і безпосередньо на робочому місці).

Метод робочих завдань, як правило, є моделювання (частково або повністю) діяльності, яку кандидат повинен буде виконувати безпосередньо на робочому місці. Подібні «пробні» завдання часто використовуються для найму кваліфікованих робітників (зварювальники, слюсарі, механіки і т. д.). Наприклад, людину можуть попросити відремонтувати дефектний електродвигун, скомплектувати необхідний набір деталей по заявці і т. п. Даний метод має трохи вищу валідність, але при цьому він:

    • помітно дорожче;

    • може використовуватися тільки для відбору кандидатів, які вже вміють виконувати цю роботу.

Якщо метод робочих завдань об'єднати з тестом GMA, то валідність зваженої суми обох вимірів становитиме 0,63 (колонка «Множинна регресія (R)»), що відповідає приросту валідності на 0,12 (у порівнянні з використанням тільки тесту GMA) або на 24%. Відповідно, на 24% збільшується практична цінність відбіркових процедур (зростання випуску продукції або прибуток в доларах). Це, безумовно, значне вдосконалення.

Тести на благонадійність оцінюють лояльність кандидата, його надійність, гнучкість, емоційну стійкість і просоціальної поведінки. Ці тести спрямовані на виявлення людей, які схильні до некоректного, асоціальної і непродуктивного поведінки на роботі (вживання на робочому місці алкоголю або наркотиків, бійки, крадіжки тощо). Дані методики дозволяють прогнозувати не тільки ймовірність небажаної поведінки, але і результативність роботи кандидата. Хоча їх валідність нижче (0,41), ніж валідність методу робочих завдань, спільне використання тестів на благонадійність і тестів GMA збільшує цінність відбіркових процедур більшою мірою (0,65), ніж поєднання тестів GMA і методу робочих завдань.

Мета-аналіз даних, отриманих в результаті восьми досліджень (2 тис. 364 осіб), дозволив оцінити успішність використання тестів на благонадійність для прогнозування ефективності програм професійного навчання: валідність – 0,38; приріст валідності при спільному використанні тестів на благонадійність і тестів GMA – 0,11; збільшення практичної цінності – 20%.

При відборі претендентів використовуються різні види інтерв'ю: структуроване, неструктуроване та ін. Неструктуроване інтерв'ю не має єдиного формату або встановленого набору питань (один і той же рекрутер може задавати різними аплікантам різні питання) і стандартизованих процедур оцінювання відповідей (шкалювання, рейтингування). Як правило, оцінка робиться на основі враження, яке справив кандидат і суджень про його здібності, досвід і т. п. Структуроване інтерв'ю являє собою повну протилежність неструктурованому: як правило, всім кандидатам на певну посаду задаються однакові питання, які розробляються після ретельного аналізу даного виду робіт (включаючи опитування експертів). Це призводить до того, що структуроване інтерв'ю є більш дорогим методом, хоча й більш валідним.

Як показано в таблиці 5.1, середня валідність структурованого інтерв'ю становить 0,51, неструктурованого – 0,38. Поєднання структурованого інтерв'ю з тестами GMA дає досить високу валідність – 0,63, приріст валідності становить 0,12, збільшення практичної цінності – 24%. Для неструктурованого інтерв'ю цифри набагато нижче. Валідність використання обох видів інтерв'ю у прогнозуванні ефективності тренінгових програм знаходиться на рівні 0,35, приріст валідності – 0,3, збільшення практичної цінності – 5%. Безумовно, з практичної точки зору (співвідношення ціна / валідність) дане поєднання методик є найбільш привабливим.

Тести професійних знань мають серйозне обмеження. Їх не можна застосовувати при оцінці та відборі недосвідчених працівників: кандидат не впорається з ними, якщо раніше не працював на аналогічній посаді або не отримав потрібного профосвіти. Для розробки даних тестів, як правило, проводиться аналіз робочих завдань, які необхідно виконувати на конкретному робочому місці. Це дорога процедура, що вимагає значного часу і зусиль кваліфікованих фахівців. Але для багатьох видів робіт низької та середньої складності (механік, бухгалтер, ліфтер, хімік-лаборант і т. п.) розроблені стандартизовані тести, використання яких дозволяє здешевити процедури відбору для роботодавців.

Поєднання тестів професійних знань з тестами GMA також дає досить високу валідність – 0,48, при цьому приріст валідності становить 0,07, а практична цінність збільшується на 14%. Це говорить про те, що даний метод має хороші перспективи для практичного використання.

Наступні три методи відбору персоналу: встановлення випробувального терміну, оцінка колег і біхевіоральний метод (оцінка поведінки) збільшують валідність і цінність в тій же мірі, що і тести професійних знань – на 14%. Тим не менш, два з них практично не застосовуються.

Випробувальний термін виправдано використовувати при відборі співробітників початкового рівня, або тих, хто раніше не мав досвіду роботи на аналогічній позиції. Відповідно до встановленої процедури, кандидатів спочатку фільтрують, а потім допускають до роботи. Результати діяльності оцінюють по закінченню випробувального терміну (зазвичай - три-вісім місяців). З тими працівниками, чия результативність до закінчення «пробного» періоду не відповідає встановленим нормам, контракт припиняється. У випадку, коли витримується описаний порядок, дана процедура приносить компанії істотну користь (наприклад, виявляються абсолютно неадекватні працівники). Але у цього методу є недоліки:

    • він дуже витратний;

  • низька ефективність роботи «мінімально» відібраних кандидатів може призвести до серйозних економічних втрат;

  • лінійні менеджери активно опираються звільненню «посередній» працівників, тому нерідко занижують вимоги до оцінки успішності проходження випробувального терміну.

Оцінка колег має увазі проведення відбіркових процедур не рекрутером, а колегами кандидата. У цьому випадку підсумкова оцінка являє собою усереднене думку декількох людей, тому цей метод також можна вважати досить надійним і валідним. У той же час процедура оцінки діяльності (або потенціалу) претендента на вакансію колегами має очевидні обмеження:

  • її можна застосовувати тільки для внутрішніх кандидатів при переведенні в інший відділ, підвищення і т. д. (не можна оцінити і найняти кандидата ззовні);

  • вважається, що при оцінці знайомих людей практично неможливо уникнути суб'єктивності (дружні відносини, популярність в колективі) і проконтролювати чесність респондентів (колеги можуть таємно домовитися заздалегідь про те, щоб давати один одному високі оцінки).

Але більшість якісно проведених досліджень не підтверджують ці страхи.

Біхевіоральний метод (аналіз поведінки) використовується для оцінки наявного у кандидата досвіду роботи та рівня навчання. У його основі лежить переконання, що найкращим предиктором («провісником») майбутніх результатів є результати попередньої діяльності. На першому етапі проводиться аналіз діяльності кращих і гірших працівників - для того, щоб виявити досягнення, які дозволяють відрізнити високорезультативних працівників від нізкорезультатівних. Потім кандидатів просять описати (в письмовій формі, а іноді усно) свої минулі успіхи, які найкращим чином ілюструють їх здатність на високому рівні виконувати свої робочі завдання (наприклад, організувати людей, виконати в строк проект і т. п.). Індивідуальні досягнення оцінюються в балах за допомогою спеціальної шкали. Застосування бихевиорального методу майже так само дорого, як і розробка тестів професійних знань власними силами. Крім того, його далеко не завжди можна застосовувати при відборі випускників навчальних закладів, адже багато з них просто не мали можливості придбати відповідний досвід. Але для відбору претендентів на посади високого рівня метод цілком ефективний.

Дані про валідності перевірки рекомендацій не зовсім доречні на даний момент. Як показують дослідження, останнім часом багато працедавців в США зіткнулися з випадками звернення працівників до суду з приводу надання неправдивої інформації третім особам. Тепер роботодавці не поспішають давати відгуки про своїх минулих співробітників і не бажають ділитися з ким-небудь подробицями про їх роботу.

Говорячи про досвід роботи, зазвичай мають на увазі період часу, протягом якого кандидат відпрацював на такий же чи аналогічній посаді від шести місяців до декількох десятків років. При цьому ніяка інша інформація про минулу діяльність не враховується. В таких обставинах валідність даного методу відбору для прогнозування майбутніх результатів роботи становить лише 0,18 (приріст валідності – 0,03, збільшення практичної цінності – 6%). Тим не менш, експерти виявили, що зі збільшенням досвіду роботи на одному місці (в одній посаді) результативність співробітника зростає нерівномірно: перші п'ять років – практично лінійно, а потім крива стає все більш пологою, тобто подальше збільшення досвіду роботи призводить лише до незначного збільшення результативності. Ці висновки підтвердили додаткові дослідження: для групи кандидатів, що мають до п'яти років досвіду успішної роботи на аналогічній позиції, валідність критерію значно вище:

  • якщо результативність оцінюється за допомогою рейтингу безпосереднього керівника – 0,33;

  • якщо її вимірюють за допомогою методу робочих завдань – до 0,47.

Протягом перших п'яти років співробітники активно набувають додаткові знання і професійні навички, як наслідок – зростає продуктивність праці. Але до кінця п'ятого року цей процес майже завершується, тому й приріст результативності різко сповільнюється. На думку експертів, ці дані свідчать про те, що навіть в ідеальних умовах наявність релевантного досвіду роботи дозволить прогнозувати результативність тільки на перші п'ять років роботи. У той же час тести GMA дають можливість прогнозувати результативність без обмежень за часом.

При використанні методу автобіографічних даних рекрутер збирає інформацію про особисте життя кандидата (дитинство, стосунки в родині, успіхи в школі, захоплення і т. п.). Потім отримана інформація оцінюється відповідно до емпірично встановленими закономірностями, що зв'язують певні персональні дані з показниками результативності. Підсумкові оцінки дозволяють прогнозувати:

  • результативність працівників (від синіх комірців до керівників);

  • можливе час роботи в даній організації (плинність кадрів) і схильність до прогулів (абсентеїзм): як з поважних, так і з неповажних причин.

Валідність даного методу відбору для прогнозування майбутніх результатів роботи становить 0,35, але при цьому приріст валідності – тільки 0,01, а збільшення практичної цінності – 2%. Ці результати пояснюються тим, що, на думку експертів, біографічні дані добре корелюють з показниками тестів GMA (0,50). Тобто фактично вони теж оцінюють розумові здібності, хоч і опосередковано. У той же час формалізація цього методу для конкретних посад є технічно складним завданням, що вимагає значних фінансових і тимчасових витрат.

При проведенні ассессмент-центру кандидати виконують різні завдання, беруть участь у різних видах діяльності (групові дискусії, ділові ігри тощо), виконують тести (здібностей, особистісні). Крім того нерідко з ними проводять глибинне інтерв'ю. У цей час за учасниками ассессмент-центру спостерігають кваліфіковані оцінювачі. Стандартний ассессмент-центр включає в себе сім вправ, його тривалість - два дні.

Валідність ассессмент-центру для прогнозування результативності складає 0,35-0,37, приріст валідності при спільному використанні з тестами GMA – тільки 0,01, а збільшення практичної цінності – 2%. Незважаючи на мінімальний приріст валідності, багато організацій використовують ассессмент-центри для оцінки та відбору кандидатів на посади керівників різного рівня (від лінійних до топ-менеджерів). Роботодавці вважають, що цей метод дозволяє оцінити цілий комплекс різних характеристик претендентів на управлінські позиції, у тому числі здатність до розвитку і кар'єрний потенціал. Результати ассессмент-центрів дійсно досить надійно прогнозують наступні параметри:

  • швидкість посадового зростання;

  • кількість призначень;

  • рівень і темпи зростання зарплати за певний період часу;

  • потенційно досяжний посадовий рівень (валідність для даного критерію становить 0,36).

Оскільки стрімке просування вимагає швидкого освоєння нових професійних знань і навичок, результати ассессмент-центру дозволяють також досить вірогідно прогнозувати ефективність програм професійного навчання та розвитку. У той же час вартість цього методу відбору дуже велика, при тому, що його валідність менше, ніж у описаних вище підходів.

Бальний метод оцінки (або кількість років навчання) традиційно використовується при підборі працівників державних установ. Суть методу в тому, що кандидат отримує певну – строго фіксовану кількість балів:

  • за кожний рік / місяць роботи на такій же або схожій посаді (досвід);

  • за кожний рік релевантного базового навчання;

  • за кожний відповідний професії / посади курс, тренінг і т. п.

При цьому такі традиційні для бізнесу параметри, як попередні досягнення або результативність, в більшості випадків не оцінюються. Валідність даного методу відбору для прогнозування результативності низька - 0,10, приріст валідності – 0,01, а збільшення практичної цінності - 2%.

Це не означає, що кількість років навчання погано корелює з успішністю діяльності, навпаки, освіта - найважливіший фактор, що визначає рівень посади, яку людина зможе зайняти. Але такий формальний критерій не дозволяє точно передбачити різницю в майбутній результативності претендентів на робоче місце, що мають схожі дані (наприклад, вибрати кращого з пулу кандидатів, які мають від 9 до 12 років навчання). Набагато точніше цей метод передбачає успішність професійного навчання: валідність – 0,20. Головною ж причиною широкої поширеності цієї процедури, на думку експертів, є відносна дешевизна її розробки і використання.

Багато людей вважають, що професійні інтереси - важливий фактор, що визначає ефективність діяльності. Людям інтуїтивно «очевидно», що працівники, чиї інтереси співпадають зі змістом їх професійної діяльності, більш результативні, ніж люди, що мають інші інтереси. (Наприклад, механік, який цікавиться механізмами і має справу з машинами, повинен працювати краще, ніж той, хто любить доглядати за квітами). У той же час валідність тестів професійних інтересів становить 0,10, що доводить тільки часткову правоту інтуїтивних суджень. Трохи краще тест · професійних інтересів пророкують успішність професійного навчання: валідність – 0, 18.

За даними досліджень, інтереси дійсно багато в чому визначають вибір професії та місця роботи. Але якість і ефективність роботи людини, який вже став професіоналом, залежить головним чином від його розумових здібностей і деяких особистісних якостей (таких, наприклад, як сумлінність).

Графологія (аналіз почерку) нечасто застосовується при прийомі на роботу в США та Канаді, але досить широко використовується в інших країнах: у Франції, на думку експертів, даний метод оцінки на регулярній основі практикують 85% компаній, а в Ізраїлі це взагалі найбільш часто вживана при оцінці особистості процедура. Графологи стверджують, що в почерку відображається особистість людини, тому за його особливостей можна визначити особистісні якості і виявити тенденції, які можуть бути використані для прогнозування результативності.

Основні висновки, зроблені за результатами спеціально проведених досліджень, зводяться до наступного: ефективність оцінки зразків залежить від змісту написаного, а не від характеристик почерку.

Враховуючи все више сказане, можна зробити такі висновки:

1. Найбільш важливою характеристикою методів найму є передбачувана валідність.

2. Незважаючи на те, що розробка та адміністрування більш валідних методів оцінки та відбору коштують дорожче, їх використання істотно збільшує дохід роботодавців. У той же час систематичне застосування нізковалідних методів призводить до значних фінансових втрат і скорочення виробництва.

3. Розмір додаткового доходу прямо пропорційний підвищенню валідності нових методів відбору (в порівнянні з використалися раніше) – незалежно від того, як вимірюється додаткова вартість (у доларах або відсотках випуску готової продукції).

4. У силу свого особливого статусу результати тестів GMA можна розглядати в якості ключового критерію при прийнятті рішення про прийом на роботу, а решта 18 методів використовувати як доповнення до нього.

Оскільки, як було показано вище, валідність методів безпосередньо пов'язана з їх практичною цінністю (збільшення доходу), застосування комбінацій різних методів призводить до зростання «прикладної валідності», яка збільшує практичну цінність (корисність) процедур відбору персоналу. (При цьому валідність комплексу методів залежить ще й від ступеня кореляції між ними: чим вона нижча, тим більше збільшення сукупної валідності).

5. Для прогнозування результативності кандидатів найбільш ефективними є три комбінації різних методів (показали найвищі результати при багатовимірної оцінкою валідності і доданої цінності):

  • тести інтелекту + виконання робочих завдань (середня валідність 0,63);

  • тести інтелекту + тести на благонадійність (середня валідність 0,65);

  • тести інтелекту + структуроване інтерв'ю (середня валідність 0,63).

Перевага двох останніх комбінацій полягає в тому, що вони можуть бути застосовані при відборі як кандидатів, що мають досвід роботи, так і новачків, та щодо дешевше у використанні, ніж інші.

Багато організацій до сих пір покладаються лише на неструктуроване інтерв'ю, в той час як могли б використовувати більш надійні та валідні методи. Деякі використовують дві і більше різних процедур для оцінки кандидатів, але не завжди при цьому вибирають найкращі. Крім того, вони дуже рідко оцінюють прикладну валідність і практичну цінність, які привносить нова процедура. У висококонкурентному світі така стратегія ставить роботодавця у невигідне становище порівняно з конкурентами, але перехід до більш дієвим методам найму допоможе їм створити конкурентну перевагу.