3. Регламент підбору персоналу

В минулому завдання кадровиків полягало в тому, щоб для певних видів робіт відібрати людей відповідної кваліфікації, але високий темп сьогоднішніх змін вимагає більшої гнучкості щодо критеріїв відбору, змушує більш широко розглядати відповідність людини і робочого місця. Тепер при оцінці людей потрібно враховувати не тільки навички виконання конкретної діяльності, якими вони володіють, а й їхній потенціал, відповідність вимогам майбутньої роботи – «соціального» і «фізичного» середовища (зокрема, технологіями), корпоративній культурі, вмінню взаємодіяти з широким колом колег, готовності просуватися всередині організації і т. д.

Не можна ділити співробітників на «поганих» і «хороших». З точки зору роботодавця, ефективніше говорити про «відповідних» і «невідповідних» фахівцях – з урахуванням конкретного часу, етапу організаційного розвитку та потреб бізнесу. Тому вирішальним для нас стає такий критерій відбору, як відповідність кандидата корпоративній культурі компанії. Його складно застосовувати на практиці.

Незважаючи на складності, більшість вимог, що складають корпоративну культуру, традицій і звичаїв підприємства необхідно описати – представити у формі офіційного Кодексу, або хоча б Правил поведінки і корпоративних вимог до співробітників (ними можна користуватися під час інтерв'ю при підборі персоналу). Основні ознаки корпоративної культури слід виділити, зафіксувати і сформувати на їх основі список вимог до претендентів (оцінюваних і вимірюваних). Щоб підібрати кандидата, який буде відповідати корпоративному духу, HR-менеджер сам повинен чітко уявляти правила, за якими живе компанія, і вміти донести їх до майбутніх співробітників.

Займатися підбором фахівців на підприємстві, де в першу чергу потрібно враховувати специфічні вимоги держави до кваліфікації та охорони праці, досить складно. Тому важливо визначити єдині стандарти найму персоналу, що дозволяють неухильно дотримуватись чинного законодавства України та прийняті в компанії норми, а також розробити регламент найму персоналу.

Наявність стандартів дозволяє:

• надавати всім співробітникам підприємства рівні можливості для професійного і кар'єрного зростання, а також для реалізації особистісного потенціалу;

• забезпечувати ефективний розподіл навантаження і раціональне використання працюючого персоналу;

• забезпечувати ефективний підбір співробітників, які мають необхідної кваліфікацією і професійними навичками.

Регламент (система послідовних дій) регулює бізнес-процес підбору персоналу в компанії: визначає хто, що і в які терміни робить; за що відповідають менеджери, а за що - HR-служба. Коли в структурному підрозділі відкривається вакансія, його керівник знає, куди йому слід звертатися і що від нього вимагається.

На великих підприємствах використовувати узгоджений та затверджений керівництвом регламент просто необхідно, а от у невеликих компаніях цей процес можна спростити, об'єднавши або скоротивши окремі процедури. Це допустимо, якщо робота окремих підрозділів побудована на довірчій основі, рішення узгоджуються без конфліктів, а усні домовленості беззаперечно виконуються.

Регламент відбору персоналу повинен гарантувати професіоналізм працівників-рекрутерів, відкритість критеріїв відбору; послідовність процедур, відсутність дискримінації за ознаками раси, статі, віку, віросповідання та інших особливостей, які пов'язані діловими якостями працівників.

Процес пошуку і підбору персоналу складається з ряду етапів, відповідно до вимог регламенту він включає наступні заходи:

1. Визначення потреби у вакансії.

2. Ініціація процесу пошуку та підбору, визначення основних вимог до кандидата.

3. Вибір методів пошуку (внутрішній і / або зовнішній).

4. Формування бази резюме / анкет.

5. Первинний відбір по резюме / анкеті.

6. Проведення інтерв'ю.

7. Оцінений кандидата.

8. Прийняття рішення.

9. Пропозиція про вихід на роботу.

1. Визначення потреби.

Якщо з підприємства звільнилася людина, яка виконувала певні функції, і в даний момент немає необхідності в цих функціях, то вакансію не відкривають. Можна взагалі вивести цю посаду зі штатного розкладу або залишити її на певний час незакритою.

Вакансія виникає в тому випадку, якщо:

• посада знову введена в штатний розклад (з урахуванням виробничої необхідності);

• посада існувала раніше, але не зайнята на даний момент, причому передбачений обсяг робіт розподілений між іншими працівниками або не виконується в силу об'єктивних причин.

2. Ініціація процесу пошуку та підбору, визначення основних вимог.

Рішення про необхідність підбору нового працівника приймається лінійним керівником спільно з керівником департаменту з управління персоналом. Лінійний керівник уточнює вимоги до кандидата на вакантну посаду, заповнює і візує заявку на підбір персоналу. Крім лінійного керівника цю заявку візують керівник департаменту з управління персоналом і генеральний директор підприємства.

Звичайно, формально заповнити заявку (вказати вимоги до рівня освіти і стажу роботи) не становить особливих труднощів, але результати в такому випадку можуть виявитися поганими. Тому в обов'язки фахівця з підбору персоналу входить допомога керівникам підрозділів у грамотному формулюванні вимог до кандидата, ретельному оформленню замовлення, орієнтуванню в реаліях регіонального ринку праці.

Нерідко керівник підписує заявку з абсолютно несумісними вимогами, вважаючи, що новий співробітник зможе виконувати будь-які завдання.

Керівник сформулює вимоги до посади швидко і правильно, якщо запропонувати йому список компетенцій, що відповідають даної посади. Таким чином, всі учасники процесу підбору персоналу ще до початку пошуку кандидатів будуть чітко розуміти, кого саме слід шукати, які професійні та особистісні якості людини ми будемо оцінювати.

3. Вибір напрямку (зовнішній / внутрішній) і методу пошуку.

Єдиних рекомендацій щодо методів пошуку і підбору персоналу немає і, бути не може. Вибір методу залежить від багатьох факторів, до найважливіших з яких відносяться:

• характер вакансії і вимоги, що висуваються до кандидатів;

• особливості поведінки потенційних кандидатів в регіоні, в якому проводиться пошук;

• терміни пошуку;

• наявність фінансових ресурсів на оплату послуг рекрутингових агентств і ЗМІ; наявність фахівців для пошуку кандидатів;

• можливості дотримання конфіденційності при рекрутингу.

Доцільно використовувати різні способи пошуку, в тому числі:

• подача оголошень про вакансії в друковані ЗМІ;

• розклейкао оголошень на будинках, зупинках транспорту і т. п.;

• залучення студентів та учнів навчальних закладів;

• аналіз бази даних;

• залучення агентства з підбору персоналу;

• залучення регіональних відділень державної служби зайнятості;

• розміщення оголошень про вакансії на спеціалізованих сайтах в інтернеті.

Головне – не замикатися на одному, нехай навіть найпопулярнішому методі.

4. Формування бази резюме / анкет.

На кожну відкриту вакансію ми спочатку оголошуємо внутрішній конкурс: фахівець з підбору персоналу по електронній пошті інформує співробітників підприємства про проведення конкурсу на заміщення вакансії, а також вивішує інформацію про це на дошках оголошень у всіх підрозділах.

У випадку, коли достатньої кількості внутрішніх кандидатів не набирається або результати інтерв'ю з внутрішніми кандидатами були негативними, оголошується зовнішній конкурс. Якщо з яких-небудь причин вакансія може бути закрита тільки з залученням зовнішніх кандидатів, фахівець з підбору персоналу може не інформувати штатних працівників про відкриту вакансію. Відповідно до регламенту зовнішній підбір персоналу проводиться в чотири етапи:

I етап

• визначення методів пошуку і підбору персоналу;

• збір резюме;

• проведення первинного відбору кандидатів по резюме.

II етап

• складання long-list (первинний список) кандидатів;

• проведення спеціалістом з підбору персоналу інтерв'ю з кандидатами;

• складання short-list (остаточний список) кандидатів, рекомендованих для проходження інтерв'ю з керівниками.

III етап

• проведення інтерв'ю кандидата з лінійним керівником, керівником департаменту з управління персоналом, при необхідності - з функціональним директором або генеральним директором підприємства;

• заповнення за результатами проведених інтерв'ю спеціальної форми (обов'язково);

• колегіальне прийняття рішення по кандидату.

IV етап

• оформлення підтвердження на працевлаштування;

• перевірка даних в службі безпеки;

• оформлення на роботу.

5. Первинний відбір по резюме / анкеті.

Перегляд і первинний відсів кандидатів по резюме і анкетам дозволяє заощадити час фахівців з підбору персоналу, це набагато менше витратний захід, ніж особисте знайомство з кандидатами.

При розгляді резюме крім формальних даних (наявний досвід роботи, рівень освіти тощо) важливо звертати увагу на те, наскільки логічно резюме складено і наскільки професійно відформатовано. Якість оформлення тексту досить точно дозволяє оцінити ступінь володіння програмою Word (звичайно, за умови, що кандидат готував документ самостійно). Рівень загальної грамотності особливо важливий для керівників і фахівців.

Під час оцінки та відбору кандидатів HR-рекрутер підтримує контакт з лінійним менеджером - керівником структурного підрозділу, у підпорядкуванні якого буде працювати майбутній співробітник. Це важливо, тому що головне завдання в ході проведення співбесід - оцінка особистісних якостей кандидата.

Деякі підприємства використовують досить ефективну систему обробки резюме, яку пропонує П'єр Морнель в книзі «Технології ефективного найму». Він ділить всі резюме на три групи:

Група А – кандидати, які виразно гідні відповідного телефонного дзвінка з організації, оскільки їх резюме або анкети досить цікаві.

Група В – резюме кандидатів, які, можливо, теж будуть удостоєні відповідь дзвінка, але в останню чергу.

Група С – всі інші резюме і анкети, в яких є граматичні помилки і описки. Крім того, до групи С потрапляють резюме кандидатів, що мають недостатню кваліфікацію або недостатньо підготовлених для роботи, на яку претендують.

Спочатку ретельно розбираються резюме з групи А. Якщо в ній не набирається необхідна кількість кандидатів для співбесіди, треба переходити до резюме з групи В. До групи С краще не повертатися.

6. Проведення інтерв'ю.

З кандидатами, відібраними на підставі даних резюме (анкети), доцільно переговорити по телефону. Завдання телефонного інтерв'ю – зменшити кількість людей, які будуть запрошені на очну співбесіду.

З телефонної розмови можна:

• оцінити ступінь готовності кандидата змінити місце роботи;

• прояснити очікування кандидата стосовно нової роботи;

• уточнити важливі для даної посади деталі досвіду і кваліфікації, які недостатньо ясно відображені в резюме;

• отримати попереднє загальне враження про людину, у тому числі про його манеру спілкування.

За результатами розмови по телефону фахівець з підбору персоналу повинен прийняти остаточне рішення: запросити людину в компанію для проходження співбесіди, або відхилити кандидата.

Якщо оцінка кандидата по ключовим критеріям відповідає корпоративним вимогам, він проходить на очну співбесіду:

• з HR-фахівцем - для визначення відповідності особистих якостей кандидата профілю компетенцій;

• з керівником підрозділу та іншими відповідальними особами - для визначення відповідності корпоративним вимогам професійних якостей, а також оцінки потенціалу для подальшого професійного розвитку.

При наймі на менеджерські позиції і окремі позиції ключових фахівців слід провести додаткові заходи: співбесіда з директором по напряму і генеральним директором, при необхідності - тестування.

7. Оцінка кандидата.

Для того, щоб не помилитися з вибором, важливо правильно оцінити кандидата. Оцінка повинна стосуватися різних сфер життя і діяльності фахівця - як професійної, так і особистісної, тому ми говоримо про комплексному дослідженні. Не можна приймати рішення про прийом людини на роботу тільки на підставі оцінки його професійних навичок або компетенцій. Особистісні особливості вивчати не менш важливо, оскільки якщо індивідуальна система цінностей людини не співпаде з цінностями організації, чи його плани на найближче майбутнє не дозволяють розраховувати на довгострокову роботу в компанії, то ні рівень кваліфікації, ні досвід роботи не можуть бути вирішальними критеріями при прийнятті рішення про найм.

Вибір методів оцінки - це значною мірою економічне завдання. Оскільки завжди є фінансові та часові обмеження на оцінку кожного кандидата, то вивчити досконально людини (що дозволило б мінімізувати ризик помилки при наймі працівника) практично неможливо. Тому слід вибирати економічні і ефективні методи, які забезпечують вирішення необхідних завдань і найчастіше застосовуються.

8. Прийняття рішення.

Наступний обов'язковий крок – колегіальне прийняття рішення, яке остаточно затверджується генеральним директором. Директор має право відмовити кандидату у прийомі, якщо виявлено якісь поважні причини. У разі відмови в прийомі на розглянуту посаду, відповідальний працівник з підбору персоналу повідомляє про це кандидату. Якщо цей фахівець вартий уваги, його кандидатура може бути розглянута для працевлаштування на інші прийнятні вакансії (таке рішення обов'язково узгоджується з кандидатом).

9. Пропозиція про вихід на роботу.

Керівник департаменту з управління персоналом погоджує рівень оплати праці, час виходу на роботу, а також основні моменти, пов'язані з виконанням посадових обов'язків. Він також повідомляє шукача про остаточне рішення – озвучує пропозицію про вихід на роботу і контролює терміни проходження знову найнятим працівником випробувального терміну.

Регламент по підбору персоналу чітко описує процес найму і розмежовує відповідальність співробітників департаменту з управління персоналом і лінійних керівників за якість найму.

Регламент дає можливість системно вивчити кожного з претендентів, послідовно провести всі необхідні заходи, врегулювати взаємодію між менеджером по персоналу і керівниками структурних підрозділів, чітко розподілити зони їх відповідальності. Відкритість всіх процедур дозволяє залучити до процесу найму всі зацікавлені сторони і прийняти зважене та обгрунтоване рішення по кожному кандидату.

До недоліків впровадження даного регламенту можна віднести витрати часу на виконання всіх процедурних заходів. Нерідко в силу своєї зайнятості керівник підрозділу несвоєчасно подає опис вимог до вакансії, при цьому самі вимоги менеджер по персоналу і керівник часто розуміють по-різному, що створює конфліктні ситуації. Узгодження заявки з директорами функціональних напрямків і підтвердження її першим керівником часто займає кілька днів, що уповільнює процес відбору і прийому.

Регламентація процесу підбору покликана допомогти роботодавцю знайти саме тих людей, які будуть тривалий час успішно працювати в компанії, забезпечити максимальну відповідність між вимогами та пропозиціями з боку компанії і можливостями та очікуваннями кандидата.