Тема13.Функція контролю та її роль в менеджменті Питання до обговорення

1. Поняття функції управлінського контролю

2. Складові елементи управлінського контролю

3. Вимоги до здійснення ефективного управлінського контролю

4. Види управлінського контролю

5. Поняття попереднього, поточного та заключного контролю

6. Методи впровадження контролю

7. Комунікаційна взаємодія елементів організаційної структури в процесі контролю

8. Принципи реалізації контролю

9. Внутрішній контроль в організації

10. Зовнішній контроль в організації

11. Фактори розподілу балансу між внутрішнім та зовнішнім контролем

1. Контроль - это процесс достижения организацией целей. Процесс контроля состоит в определении стандартов, фактически достигнутых результатов и осуществлении корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители осуществляют функцию контроля с того момента, как они сформулировали цели и задачи, создали организацию. Контроль очень важен, для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп уже невозможно. Важно и то, ицо сами по себе цели, планы и структуры организации определяют направление ее деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Следовательно, контроль является неотъемлемой составной сущности любой организации. Это и дало основание П. Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы". Неопределенность. Планы и организационные структуры - лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Различные обстоятельства могут помешать тому, чтобы реализовать задуманное. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды способны превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в несколько недостижимо. Еще одним фактором неопределенности, постоянно имеющимся в управлении, есть люди, которые выполняют большинство работ в любой организации. Люди - не компьютеры, их нельзя запрограммировать на осуществление задачи с абсолютной точностью. Сложно спрогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, предоставление дополнительных прав и возложении обязанностей. Предотвращение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются (если их вовремя не исправить) с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность этого в организации очень велика в связи с высокой степенью взаимозависимости видов деятельности. Функция контроля - такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как проблемы перезростаннять в кризис. Одна из важнейших причин осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана быть способной своевременно фиксировать свои ошибки и исправлять их, пока они помешают достижением целей организации. Поддержка успеха. Важным является и положительная сторона контроля, предусматривающий всемерную поддержку всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос "Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", Руководство организации может определить, где организация добилась успехов или проиграла. Важным аспектом контроля является определение направлений деятельности организации, которые наиболее эффективно способствуют достижению ее общих целей. Объем контроля. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать, прежде всего, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, почти все эти процессы они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в определенной организации. Виды контроля (предварительный, текущий, заключительный) имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно подобными таких, которые требуются.

Контроль - это процесс обеспечения достижения целей организации путем постоянного наблюдения за ее деятельностью и устранение недостатков, которые при этом возникают. Контроль может быть направлен как на отдельный вид деятельности организации, так и на всю их совокупность. В рамках процесса контроля, модель которого приведена на рис. 8. 1, можно выделить три основных этапа:     измерения реальных процессов, осуществляемых в организации;     сравнение результатов реального исполнения с заранее установленными стандартами;     реакция на сравнение (корректирующие действия). Анализ модели процесса контроля свидетельствует, что собственно процесса контроля предшествует установление стандартов. Стандарты представляют собой специфические цели, на основании которых оценивается прогресс в их достижении. Они должны быть определены еще в процессе выполнения функции планирования. Характеристика основных методов измерения

2. Составные элементы процесса контроля поведения работников в организации: 1. Стандарты деятельности работников. Любая работа, которую предстоит выполнить в организации, описывается с помощью определенных стандартов. Задача стандартов, используемых в процессе контроля поведения работников, состоит в том, чтобы объяснить, что именно ожидается от его деятельности. 2. Измерение реального исполнения. В процессе измерения реального выполнения принципиально важен правильный выбор подходящего метода оценки выполнения. Выделяют 3 основных подхода к оценке деятельности исполнителей в организации:     оценка по абсолютным стандартам;     оценка по относительным стандартам;     оценка по критерию степени достижения целей деятельности. Оценка по абсолютным стандартам осуществляется путем сравнения полученных работником реальных результатов с заранее определенным определенным количественным показателем (стандартом). За использование абсолютных стандартов деятельности менеджер может четко определить степень соответствия поведения данного работника определенному критерию. Оценка по относительным стандартам заключается в сравнении деятельности одного работника с результатами деятельности другого. Использование относительных стандартов позволяет четко ранжировать работников. При этом некоторые должен быть лучшим, а некоторые - хуже. Такой метод оценки не рекомендуется при условиях:     незначительного количества работников, деятельность которых оценивается;     незначительных различий в результатах работы подчиненных;     если высоко оценен в абсолютном стандартом работник может быть худшим за относительным стандартом. Если организация использует процесс управления по целям (МВО), оценку деятельности работников лучше осуществлять по критерию степени достижения целей. На практике рекомендуется комбинировать подходы к оценке выполнения, чтобы уменьшить недостатки каждого из них. Менеджер может сначала расставить подчиненных по степени достижения абсолютного стандарта и далее определить лучших, средних и худших по относительным стандартам. Это особенно помогает менеджерам, оценки которых бывают чрезвычайно резкими или, наоборот, снисходительными. Если оценка деятельности используется как механизм контроля, обратная связь (сообщение работнику о результатах оценки его деятельности) является существенно важным элементом контроля поведения (проблема - сообщение о плохо проделанной работе). 3. Прямой управленческий контроль поведения работников в организации. Составляющими прямого управленческого контроля поведения работников являются:     вознаграждения;     повышения квалификации подчиненных;     усиление мотивации;     дисциплинарный влияние. Вознаграждения. Если поведение подчиненного соответствует установленным стандартам или превосходит их, менеджер должен положительно на нее реагировать и усиливать путем вознаграждения. Как инструмент вознаграждения на практике чаще всего используется заработная плата. Инструментами вознаграждения могут также выступать:     похвала;     повышение в должности;     специальные вознаграждения (премия, льготы);     предоставление желаемого рабочего задания;     символы статуса и т.д.. Когда деятельность подчиненных является неудовлетворительной, менеджер должен определить причины этого:     неадекватность способностей?     недостаточная мотивация? В ситуации неадекватности способностей менеджер должен подобрать или скорректировать программу повышения квалификации для данного работника. Если работник способен работать эффективно, но не работает, проблемой становится мотивация. Если мотивационные механизмы не помогают, менеджер принимает дисциплинарные меры. Дисциплинарный процесс включает 4 последовательных шага:     устное предупреждение;     письменное предупреждение;     временное приостановление деятельности;     увольнение с работы. 4. Непрямой управленческий контроль поведения работников в организации (заменители прямого управленческого контроля). В практике управленческой деятельности часто возникают ситуации, при которых прямой управленческий контроль, другими средствами, так называемыми заменителями прямого управленческого контроля поведения работников, к которым, в частности, относятся:     эффективная селекция (подбор кадров);     использования феномена организационной культуры;     формализация процедуры приема на работу;     обучение работников (тренинг). Все они уменьшают вероятность того, что фактические результаты деятельности подчиненных будут ниже стандарты. Эффективная селекция (подбор кадров) означает подбор работников не только за их квалификацией, способностями к выполнению соответствующей работы, но и по их личным человеческим качествам, способностью слаженно работать в коллективе. Чем лучше подчиненные воспринимают ценности и нормы корпоративной культуры, тем больше вероятность приспособления их поведения с пожеланиями менеджера. Формализация означает, что каждого нового работника в процессе приема в организацию знакомят с письменным описанием его работы. Чем более основательно подготовлен такое описание, тем легче менеджеру контролировать поведение работника в дальнейшем. Инструментами формализации также выступают: политика, правила, процедуры. Тренинг: в данном случае идет не только и не столько об обучении исполнителя рабочим операциям. Новым работникам необходимо пройти "малое ориентационную программу" для ознакомления с организационными целями, историей, философией, правилами.

3. Эффективность контроля определяется следующими требованиями к его осуществлению.

1. Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса. Недопущение чрезмерного контроля, который воспринимается персоналом как тактика давления и ограничитель свободы.

2. Обеспечение гибкости, т.е. выбор наилучшего при данных обстоятельствах «стиля контроля», в целях избегания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей. Не только слабые исполнители противодействуют контролю (чтобы не выявились результаты их плохой работы), но и добросовестные работники сопротивляются контролю, когда оценивают его как неточный, плохо организованный, деспотичный. С другой стороны, гибкость означает своевременное включение в процесс контроля новых факторов и приспособление к происходящие изменениям.

3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации. Это явление наблюдается, например, при подаче завышенных заявок на ресурсы, при установлении заниженных целей и т.д. Всеэто может привести к упущению важных возможностей для развития организации в связи с практической невозможностью оценки ее реального потенциала.

4. Обеспечение стратегического характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.

5. Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.

6. Формирование механизма контроля, соответствующего контролируемому виду деятельности и обеспечивающему своевременность. Значение временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и их анализ.

7. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. Избыточная сложность помимо увеличения затрат ведет к тому, что персонал не понимает и не поддерживает систему контроля.

8. Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы. Обязательно следует учитывать, что затраты на контроль состоят не только из затрат времени, расходуемого менеджерами и всеми работниками на сбор, передачу и анализ информации, на все виды используемого при этом оборудования и т.п. В контроле скрыто много побочных затрат, например рабочего времени и ресурсов, которые можно направить на решение других задач. Следовательно, контроль экономически оправдан, если отношение затрат к возможной прибыли остается достаточно низким.

4. В зависимости от дидактической цели используют различные виды контроля знаний: предварительный, текущий. повторный, тематический, периодический, итоговый, комплексный. Предварительный контроль носит диагностический характер. Накануне изучения определенной темы, усвоение которой должна основываться на ранее изученном материале, учитель должен выяснить уровень понимания опорных знаний, актуализировать их, чтобы успешно двигаться вперед. Бегущий контроль предусматривает проверку качества усвоения знаний в процессе зичення конкретных тем. Повторный контроль направлен на создание условий для формирования умений и навыков. При этом надо исходить из позиции, которую определил еще К. Д. Ушинский: хорошие дидакты то и делают, что без конца повторяют и только каждый раз добавляют нечто новое. Повторная проверка лучше способствует переводу знаний по краткосрочной к долгосрочной памяти. Тематический контроль связан с проверкой уровня знаний, умений га навыков учащихся в объеме определенного раздела или объемной темы конкретной учебной дисциплины. Периодический контроль предусматривает целью установить, каким объемом знаний учащиеся владеют по тем или иным проблемам отношении требований приложений. Итоговый контроль имеет своей задачей выяснить уровень усвоения учащимися учебного материала в конце учебного года или после завершения изучения учебной дисциплины. Это проводится в форме зачетов, экзаменов. Комплексный контроль предусматривает проверку уровня усвоения знаний, умений и навыков по нескольким смежным дисциплинам, обеспечивающих комплексный подход к формированию мировоззрения учащихся. Например, можно определить уровень знаний учащихся по истории, литературе, народоведения, что касается определенной исторической эпохи.

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.

В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.

Контроль персонала призван также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства, состоянием здоровья и способностью выполнять в данный момент свои обязанности (например, предполетный медицинский контроль у летчиков).

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с оперативным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие). Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

5. Предварительный контроль. Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также

предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение

начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели;

2. Используют внешние ресурсы;

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.

Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

8. Эффективный контроль осуществляется в соответствии с рядом принципов. 1. Контроль должен быть непрерывным (периодичным). Непрерывность контроля является обязательным условием, без которого невозможно получить объективной картины. Контроль, который осуществляется неравномерно, хаотично, только усложняет картину, создает трудности, его результаты могут отражать случайные характеристики объекта контроля. 2. Контроль должен осуществляться в соответствии с четко сформулированными целями. Только зная, что именно необходимо контролировать, можно осуществить эффективный контроль. А это предполагает, что изначально ясны параметры, которые должны контролироваться, единицы их измерения, количественные показатели, которые позволяют рассматривать положение как хорошее или плохое. Выработка критериев контроля и формулировка его задач-— это процедура, которая обязательно должна предшествовать разработке системы контроля. Отсутствие четких целей и критериев приводит к тому, что процесс контроля оказывается вообще нецелесообразным. Информация, получаемая в процессе такого контроля, обычно бесполезна или имеет очень небольшую ценность. Лучше вообще отказаться от такого контроля, поскольку он представляет собой бессмысленную трату средств и времени. 3. Контроль должен быть гибким. Это означает, что система контроля должна обладать способностью трансформироваться в соответствии с требованиями ситуации. Это касается и внутренних требований, связанных с целями контроля, и внешних требований, возникающих в результате изменений положения как внутри, так и вне организации. 4. Контроль должен быть индивидуализированным. Контроль, не учитывающий специфики объекта, на который он нацелен, не способен дать полноценных результатов. Использовать такой контроль — это практически то же самое, что пытаться рассмотреть звезды в микроскоп. 5. Контроль должен быть экономичным. Это означает, что затраты на контроль не должны превышать выгод, которые он приносит. В обратном случае контроль становится просто бессмысленным. 6. Контроль должен быть согласован с планированием. Результаты контроля должны учитываться при планировании, поскольку ошибки или, наоборот, неожиданные, незапланированные достижения нередко свидетельствуют о том, что планирование было осуществлено плохо, а также о том, что какие-то факторы не были учтены в процессе планирования.

С другой стороны, одна из основных функций контроля — это проверка, позволяющая выяснить, достигнуты ли показатели, которые были запланированы. Выполнение любого плана нуждается в проверке. Таким образом, контроль должен способствовать планированию и одновременно служить средством проверки выполнения планов. 7. Контроль должен быть результативным. Результативность контроля — это не только полезность и значимость собранной при его помощи информации. Это и своевременность в принятии-и реализации решений, диктуемых результатами контроля. Выявленные ошибки необходимо исправлять. Если этого не делать сразу, то и ценность знания об ошибках падает 8. Контроль должен быть ориентирован на конкретные результаты. Это означает, что данные, собранные в результате контроля, должны легко интерпретироваться с точки зрения выгодности для организации. Иногда недостаточно просто указать на уровень (например, текучести кадров, доходов и т. д.), необходимо говорить о «низком» или «высоком» уровне. Здесь помощь окажут основательно разработанные критерии, при помощи которых результаты можно было бы оценивать как хорошие или плохие, а также сравнение с показателями в других подразделениях или для других отрезков времени. 9. Результаты контроля должны быть понятными для всех, кто в них заинтересован. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда результаты контроля формулируются в «слишком умных» выражениях, которые полностью не понятны даже для того, кто их формулировал. Сделайте их более понятными, и тогда людям, которых эти результаты касаются, быстрее и лучше поймут, в чем они действуют хорошо, а в чем им придется улучшать свою деятельность. 10. Контроль должен быть всеохватным. Это не означает, что контролировать следует каждое движение работника или каждую трату денег. Тотальный контроль отрицательно влияет на людей, они начинают утрачивать инициативу, становятся пассивными (точнее, занимают пассивно-оборонительную позицию). Однако система контроля должна быть построена таким образом, чтобы можно было получить необходимую информацию о любой стороне деятельности организации, подразделения или отдельного работника.

9. На любой стадии процесса управления неизбежны отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений  необходим внутренний контроль.

Внутренний контроль организации — это осуществление субъектами организации таких действий, как:

а) определение фактического состояния организации (объекта контроля);

б) сравнение фактических данных с планируемыми;

в) оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;

г) выявление причин зафиксированных отклонений.

Цель внутреннего контроля — информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений.

Особенность внутреннего контроля — в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому теоретически рассматривая каждую стадию как отдельный элемент процесса управления, можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой стадии. Для оптимального хода любой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль.

На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции:

• оценка рациональности возможных вариантов плановых решений;

• соответствие плановых решений принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии.

Для обеспечения рациональности и адекватности окружающим условиям самого курса действий и общей стратегии, для обеспечения соответствия управленческих решений  самой возможности их успешной реализации (с точки зрения потенциалов организации) также необходим контроль. Если в стадию планирования не «включить» элемент контроля, ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования.

На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых плановых решений для достижения необходимых результатов. Необходимо контролировать и рациональность осуществления  организации и регулирования принятых решений.

На стадии учета должен быть обеспечен контроль за:

1) наличием и движением имущества;

2) рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

3) состоянием выданных и полученных обязательств;

4) целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации, и т.д.

Данные учета служат информационной базой для контроля. C другой стороны, необходим контроль качества самого учета.

На стадии анализа осуществляется оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Контроль и анализ глубоко интегрированны. Данные контроля часто являются основой для проведения анализа. На стадии анализа реализуются и контрольные функции, например контроль уровня обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Методы  анализа, используемые на стадиях осуществления контрольной деятельности, оценивают степень приближения фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражениях. Контроль качества проведения анализа — необходимый этап при оценке информации относительно результатов выполнения управленческих решений.

Таким образом, внутренний контроль организации является:

1) неотьемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

2) «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Функция контроля глубоко интегрированна с другими функциями управления. Вместе с тем существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и  других функций на одном уровне управления — это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) — это вертикальная интеграция.

В результате интеграции по горизонтали достигается согласование  отдельных элементов управления с целью решения какой-либо управленческой проблемы или достижения какой-либо цели управления. При вертикальной же интеграции  функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (системы) управления.