Тема 12. Функція планування в менеджменті. Прогнозування діяльності організації Питання до обговорення

1. Визначення процесу планування

2. Вимоги до ефективних планів

3. Функції планування

4. Реалізація принципів планування

5. Класифікація видів планів

6. Методи впровадження планів

7. Прогнозування як функція менеджменту

8. Взаємозв'язок планування та прогнозування

9. Принципи прогнозування та види прогнозів

10. Методи контролю за плануванням та прогнозуванням в організації

1. Методологическая основа планирования - программно-целевой подход. Он предусматривает необходимость точного формулирования целей организации и их соответствии с имеющимися возможностями. Как правило цели разрабатывают на длительную перспективу с разбивкой по вехами, этапами и сроками. Следует определить основные пути достижения целей и направлений развития организации. Одновременно ставят четкие задачи для каждого функционального и линейного подразделения организации или предприятия, которые определяют его место и роль в достижении общих целей. Таким образом, методология и процесс планирования ориентированы на обеспечение согласования целей с возможностями организации, определение последовательности, средств и методов эффективного достижения целей и задач каждым подразделением и организацией в целом. Управления, в том числе функция планирования, рассредоточено по вертикальным уровням управленческой иерархии в зависимости от планового периода. Поэтому чаще всего процесс планирования осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые ориентиры разрабатывают на высшем, "думающие" уровне в лице руководителя и его заместителей из функциональных вопросах. На этом уровне (как говорится, "сверху виднее"), учитывая общую экономическую ситуацию и конъюнктуру, на перспективу разрабатывают основные стратегические цели и стратегическую политику из главных вопросов в виде долгосрочных программ развития фирмы, предприятия, организации. Реализацию долгосрочных программ передают на тактический уровень управления - вице-президентам, руководителям линейных и функциональных подразделений в масштабах всей организации. На этом уровне разрабатываются среднесрочные и текущие планы реализации стратегических целей на каждый планируемый период (год, квартал, мест и т.д.). Дальнейший процесс планирования передают на более низкий уровень - исполнительный: в линейные подразделения производства, службы маркетинга, снабжения, сбыта, организации труда, кадров, финансов и тому подобное. На этом уровне разрабатываются оперативные планы (на квартал, месяц, неделю и т.д.). Процессы взаемопогодження, синхронизации, коррекции планов происходят "снизу вверх". Глубина разработки плана в целом, отдельных его частей может меняться в зависимости от видов деятельности, масштабов, целей и задач организации. Планы различают также по степени охвата аспектов деятельности организации. По этому критерию выделяют следующие виды:     сводный, комплексный, главный, основной (охватывает всю деятельность организации);     подробный по функциональным зонам (по выпуску продукции, маркетинга, сбыта);     подробный по видам работ и тому подобное. План влияет на все аспекты деятельности организации. Хорошо обоснованный план будет способствовать достижению целей организации, а некачественно розрозроблений - приведет к многочисленным сбоям в графиках и исполнении бюджета. Поэтому процесс планирования должен быть целеустремленным в том смысле, что разработанные планы должны быть реальными, достижимыми, адресными и обеспечивать достижение конечных результатов. Практика планирования передовых организаций (как отечественных, так и зарубежных - США, Японии, стран Западной Европы) свидетельствует, что планы, особенно основательные, нельзя разработать, как говорится, один присест. Это требует большой интеллектуальной и кропотливого труда, а также участия многих специалистов различных профилей. План - хорошая основа для организации работ, контроля за достижением целей, а также разработки бюджета (оценки). Процесс планирования и оценки можно представить в виде схемы. Сначала руководители, исходя из своего видения общей экономической ситуации, ориентировочно (как говорится, "на глаз") определяют цели и основные задачи по главным вопросам, оценивают реальность и возможность выполнения бюджета. Этот этап планирования можно назвать начальным, а процесс оценивания - оценки порядка величины. Если результат оценки положительный, переходят к следующему этапу, если же нет - необходимо внести коррективы или даже изменить цель. На следующем этапе на основе МНСС-анализа и дополнительной информации о внешней среде производят оценку достижимости целей. Такая планировка называют исследовательским, а процесс оценивания - обобщенной оценкой. Его цель - изучение возможности реализации плана соответствии с поставленными целями и бюджетных ограничений На исследовательском этапе производят укрупненную детализацию целей, подцелей, задач и работ, составление предварительного агрегированного графика и его расчет, обобщенная оценка стоимости (формирование бюджета). Руководители имеют достаточную информацию для обобщенной оценки стоимости, поскольку им известны стоимости единицы продукции, увеличение мощности, завоевания дополнительной доли рынка и т.п.. Далее процесс планирования переходит к этапу контрольного планирования, а оценки - до поэлементного оценки, а затем - к этапу окончательного планирования (детального), до окончательной (детальной) оценки стоимости. Именно этот план является главным рабочим планом, а окончательная оценка - рабочим бюджетом предприятия или организации. Процесс планирования должен итеративную природу и руководствуется решением руководства. На каждом этапе план оценивают с помощью критериев, указывающих способ измерения желаемых целей. Конечные желаемые параметры плана получаются в результате итераций, на каждой из которых исходные данные корректируют, уточняют по мере поступления новой информации о внешней среде и самой организации. Кроме этого, от этапа к этапу в процесс планирования привлекают все больше функциональных и линейных специалистов, которые вносят определенную лепту в обеспечение достоверности информации. Процесс планирования непрерывный по месту и времени. Цели и задачи намечают задолго до начала реализации плана, но их конкретизация продолжается в процессе реализации в виде корректировок, уточнений и разработки оперативных планов (на месяц, неделю, день) до окончания планируемого периода или достижения целей. Таким образом, планирование представляет собой систему, элементами которой являются следующие объекты и процессы:     цели, задачи, работы и их характеристики, параметры, этапы и сроки;     структуризация целей, задач и работ;     организационно-технико-технологические решения;     модели, методы, графики, таблицы;     оценка реализуемости, оптимизация по различным критериям;     потребности в ресурсах;     утверждение планов и бюджета;     доведение плановых заданий до исполнителей;     учет, отчетность и контроль выполнения планов. Собственно говоря, в процессе планирования получаем ответы на вопросы: "кто?" (Объект), "кто?" (Субъект), "как?" (Технология, организация), "когда?" (Время), " где? "(место)," сколько? "(бюджет) и" зачем? "(цель). В заключение следует отметить, что задача планирования на всех этапах и на всех уровнях характеризуются значительными размерами, многомерностью, багатокритернистю и разнообразием содержания; зачастую они не поддаются решению точными математическими методами линейного или динамического программирования, массового обслуживания и теории игр. Но перечисленные методы часто применяют для решения отдельных задач (например, линейное программирование - для оптимизации плановых перевозок, графиков работ; теория управления - для оптимизации запасов и поставок). Однако в большинстве случаев при разработке планов применяют эвристические методы, с помощью которых можно получить сравнительно приемлемые решения. Точные математические методы применяют прежде всего для корректной постановки задач планирования и выяснения их внутренней природы (например, задача оптимального использования ресурсов), для выявления их связей с другими видами экстремальных проблем и границ применимости существующих алгоритмов. Кроме этого, они важны для обеспечения надлежащего направления и оценки многочисленных эвристических методов, которые разрабатывают для получения приемлемых решений. Эвристические методы опираются на правила и приемы, систематизируют опыт людей, которые неоднократно решали подобные задачи. При планировании приходится решать задачи составления расписаний, распределения ресурсов, массового обслуживания, баланса и т.п.. Немало задач в процессе планирования можно решать как точными, так и эвристическими методами, приемлемыми на практике. Применение того или иного метода в планировании должно опираться на здравый смысл задач, поскольку непрерывность или ритмичность выполнения работ и использования ресурсов важнее, чем математический оптимум знаков после запятой.

2. Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий.

Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств.

Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта.

Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам):

- изменение курса рубля к доллару;

- перечень и ставки налогов;

- рублевую инфляцию (возможен различный процент, в зависимости от объекта);

- формирование капитала за счет собственных средств, кредитов выпуска акций и т.д.

- порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

- отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

- планом движения денежных средств (Кэш-Фло);

- балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.

Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

3. Планирование деятельности предприятий является важной предпосылкой свободного предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров.

Сущность внутрифирменного планирования в рыночной экономике заключается в выборе целей развития, форм хозяйственной деятельности, способов их осуществления, которые при использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых качественных и количественных результатов.

Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

Методология, методика и технология плановой деятельности на предприятиях в наиболее полной мере определяют в целом предмет планирования.

Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

·     формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

·     обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

·     планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

·     определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

·     проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

В изучении экономического поведения производителей и потребителей находят свое применение два взаимосвязанных метода научных исследований. Первый называется индуктивным и предполагает создание экономических теорий и принципов на основе сбора и анализа фактов. Второй - дедуктивный, или гипотетический, он означает формирование новых экономических принципов, положений, начиная с уровня теории, которая затем с помощью фактов подтверждается или опровергается. В рыночном планировании дедукция и индукция – не противостоящие, а взаимодополняющие методы экономических исследований, которые являются ориентиром при сборе и систематизации эмпирических данных. Следовательно, современные экономическая теория и научные методы исследования, прежде всего анализ и синтез, служат фундаментом планирования на предприятии и перспективного прогнозирования развития предприятий.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

4. Принципы и методы планирования

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все при-нятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Принципы планирования - это основные правила (теоретические ссылки), которые необходимо выполнять, чтобы в процессе планирования создать предпосылки для разработки оптимального плана. Принципы являются исходным отправным моментом в процессе реализации научного подхода к планированию. Они призваны способствовать повышению эффективности планирования и тем самым служат целям правильной организации планового процесса. С принципами планирования, на которые чаще всего встречаются ссылки в специальной литературе, можно отнести: • Принцип целевой направленности Он требует, чтобы перед тем как приступить к процессу планирования, были четко сформулированы цели, которых необходимо достичь, и определена очередность их выполнения, то есть должен осуществляться выбор целей, а потом уже обоснование возможностей их реализации. • Принцип участия Он исходит из постулата о том, что важнейшим продуктом планирования является не сам план как таковой, а процесс планирования. Такое утверждение основывается на том, что участие в процессе планирования способствует постоянному повышению работниками уровня их квалификации, обеспечивает более полное понимание экономических последствий тех или иных решений, формирует новые навыки и знания. Расширяя возможности отдельных работников, планирование повышает тем самым и возможности организации в целом в решении более сложных задач. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативной. • Принцип непрерывности Он предусматривает организацию максимально часто повторяющегося процесса планирования, который бы оптимально позволял реагировать на изменения условий хозяйствования, которые происходят (т.е. должна существовать цикличность планирования). Это связано с тем, что неопределенность внешней среды и возможность появления факторов, которые ранее не прогнозировались, изменение степени их влияния делают необходимой постоянную корректировку оценки ожиданий фирмы. Как видим, реализация принципов целенаправленности и непрерывности требует постоянного анализа меняющейся ситуации, контроля (мониторинга) плановых показателей и определение новых ориентиров с учетом возможного изменения реалий внешней и внутренней среды. Отказ от неукоснительного выполнения требований принципа непрерывности, то есть ведение плановой деятельности «от случая к случаю» снижает эффективность плановой деятельности и повышает риск возникновения потерь в виде убытков или недополученного дохода. • Принцип холизма (системности) Этот принцип исходит из того, что планирование в организации должно иметь системный характер, т.е. предполагается, что любая экономическая система содержит составные элементы (подразделения), которые, будучи частью этой системы, должны иметь общую ориентацию поведения (деятельности), основанную на выполнении общих целей. В процессе внутренней планировки фирмы этот принцип реализуется через координацию и интеграцию деятельности элементов системы. Координация - это взаимодействие объектов планирования одного уровня управления. Интеграция - это взаимодействие объектов планирования различных уровней управления (завод - цех - участок). Необходимость обеспечения координации и интеграции в деятельности подразделений предприятия обусловлена ​​следующими причинами:     во-первых, принцип холизма исходит из того, что деятельность ни одного подразделения фирмы нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от других объектов планирования данного уровня;     во-вторых, в процессе работы одних подразделений могут появляться результаты, которые могут быть полезными для других подразделений. Это позволяет использовать их фирме в целом;     в-третьих, реализуя принцип холизма в части координации, можно избежать дублирования затрат, экономить на затратах, связанных с поставками;     в-четвертых, каждый «частный» план должен формироваться исходя из общей стратегии компании. Такие планы должны быть частью общего плана более высокого уровня, так как все планы подразделений - это не просто совокупность механически собранных документов, а их взаимосвязанная система. Понятно, что об осуществлении интеграции и координации может идти речь только в том случае, если для этого есть условия (существует планирование в каждом структурном подразделении и на каждом уровне, подразделения взаимосвязаны, т.е. имеют точки соприкосновения в сфере организации деятельности, использования ресурсов, «зав Вязаное »технологически друг с другом). • Принцип гибкости Этот принцип требует, чтобы в процессе разработки планов обеспечивалась возможность менять объемы производства (даже направленность деятельности) в связи с изменением обстоятельств, то есть должны быть предусмотрены механизмы, которые предоставляли бы планам и самому процессу планирования возможность адаптации к условиям внутренней и внешней среды. • Принцип точности Этот принцип требует, чтобы план состоял с такой степенью точности, которая была бы совместима с нависшей над фирмой неизвестностью. Детализация и конкретизация планов должна быть в пределах реальных возможностей, что дает информация о внешней и внутренней среде в плановом периоде.В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты эко-номической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим измене-ниям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

5. Планы классифицируются  по следующим признакам:

1.              Степени неопределенности в планировании

2.              Временной ориентации планирования

3.              Срокам исполнения (горизонту планирования)

4.              По степени детализации направления развития

5.              Предмету планирования (функциональному назначению)

6.              Уровню планирования

7.              Содержанию планирования

По степени неопределенности системы планирования можно разделить на два типа:

       Детерминированные системы. Системы, которые действуют в полно предсказуемой среде. События в этой системе имеют полную определенность. Наиболее редкий случай.

       Вероятностные (стохастические) системы. Наиболее распространенная система планирования. Не дает полной предсказуемости результатов. Система планирования на уровне предприятия является вероятностной.

В общем, планы по степени неопределенности можно подразделить на планы высокой степени неопределенности, средней и низкой.

По временной ориентации идей планирования планы подразделяются на:

                Реактивное планирование. Характеризует возврат к прошлому. Представители реактивного планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня, негативно относятся к технике и технологическому обществу (Ж.Ж.Руссо – «назад к природе»). Всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Недостатки такого планирования:

-          рассматривается не как система, а как простая единица или совокупность элементов, не имеющих структуру;

-          не соблюдается принцип гибкости; отсутствует учет объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; уступает по технологическим качествам;

-          не соблюдается принцип участия; функция высшего руководства (игнорируется возможность молодых участников).

Достоинства:

-          постоянное обращение к истории, к прошлому опыту;

-          ощущение преемственности и сохранение традиций, охраняющее от необдуманных решений.

                Инактивное планирование. Характеризует ориентацию на настоящее. При данном виде планирования не считается нужным возвращаться к прошлому и вместе с тем стремиться к будущему. Достоинство: осторожность в планировании. Девиз: «Планировать минимум необходимого, что бы не изменить естественного хода вещей». Недостатки:

-          неспособность приспосабливаться к изменениям;

-          слабое использование принципа участия (ограничение творческого потенциала персонала).

                Преактивное планирование (упреждение). Характеризует ориентацию на будущие изменения. Преактивисты стремятся ускорить изменения (в противовес инактивистам). Они стремятся угадать вероятное изменение событий и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своей цели. Достоинство: положительно относятся к технике и к научным методам планирования, в том числе к экономико-математическим. Недостатки:

-          увлечение новыми методами (слабое использование накопленного опыта);

-          недостаточное внимание оказывается текущим нуждам предприятия.

                Интерактивное планирование. Основывается на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности. Девиз: «Будущее – это продукт созидательных сил участников предприятия». Вбирает в себя самое лучшее предыдущих видов планирования. Данное планирование похоже на идеальную модель, чем на практическую. Р.Акофф проводит следующую аналогию:

-       инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

-       реактивисты пытаются плыть против него;

-       преактивисты стараются оседлать его первую волну;

-       интерактивисты намерены поменять течение реки.

Планы по горизонту планирования (сроку  исполнения) подразделяются на:

         Долгосрочные (горизонт планирования – 5 лет и более);

         Среднесрочные (горизонт планирования – 3 года);

         Краткосрочные (горизонт планирования – 1 год).

Указанные числовые сроки здесь и далее по тексту не могут отражать специфику той или иной отрасли, поэтому их стоит считать как условные ориентиры, выбранные с учетом общих современных тенденций развития всего хозяйства в целом.

Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное  планирование  - это простая функция времени, срока исполнения действий. Не являются функцией направления развития.

Планы по степени детализации направлений развития подразделяются на:

1.       Стратегические. Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия [2]. И это верно. Стратегическое планирование – это функция направления действий предприятия (функция вектора действий). Меняя степень детализации выбранного направления, меняется и вид планирования. Стратегический план – это система стратегий, характеризующаяся укрупненной проработкой (низкой степенью детализации). Стратегия – общая идея достижения в будущем. Стратегии могут быть высокой, средней и низкой степени неопределенности, и рассчитаны, могут быть на долгосрочную (5 лет), среднесрочную (3 года) и краткосрочную (1 год) перспективу. Автор вполне согласен с мнением авторского коллектива под руководством А.К.Казанцева [3]. Стратегический план ориентирован  на качественные слабоструктурированные проблемы, на инновации, характеризуется качественными показателями. Например, завоевание нового рынка или переход на производство новой продукции (диверсификация производства). Сущность планирования: «делать правильные вещи». Целевой критерий – создание потенциала успеха. Исходная информация – политика предприятия. Степень детализации – укрупненная проработка. Единица планирования – стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) и стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Обычная форма организации планирования – централизованная. Широкий спектр альтернатив.

2.       Тактические. Тактический план – это система действий (мероприятий) предприятия, соответствующие более конкретной обстановке (средняя степень детализации). Тактика – методы, способы и средства достижения намеченной цели в будущем, соответствующие более конкретной обстановке (составляющая стратегии, ей подчиненная). Тактика может быть средней и низкой степени неопределенности, и может быть рассчитана на среднесрочную и краткосрочную перспективу.

3.       Оперативные. Оперативный план – это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия. Операция – законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи. Оперативный план рассчитан только на краткосрочную перспективу (до 1 года) и может быть лишь низкой степени неопределенности. Характеризуются детальной проработкой разделов стратегического и тактического планов. Период планирования – год, квартал, месяц, сутки, смена, час. Целевой критерий – реализация потенциала успеха. Сущность планирования: «правильно делать вещи». Вид проблем – хорошо структурированные, количественные. Форма организации планирования – децентрализованная. Единица планирования – все функциональные области и все сотрудники. Узкий спектр альтернатив [3]. В связи с тем, что в нем четко определены календарные сроки исполнения, его еще называют  оперативно-календарным планом или текущим планом.

С переходом от стратегического планирования к тактическому, от тактического к оперативному все больше возникает необходимость  осуществления планирования по функциям, то есть осуществления технико-экономического планирования (ТЭП). Схематично данная необходимость отражена на рисунке 2.1.  ТЭП осуществляется на период до 3 лет (в основном на 1 год с разбивкой по кварталам) и отражает планы функционального назначения. Автор вполне согласен с мнением Любановой Т.П., Мясоедовой Л.В., Олейниковой Ю.А., что к ним следует отнести [2]:

1.       План производства и реализации продукции

2.       План организационно-технического развития, в который должны входить:

       План освоения новой и повышения качества выпускаемых видов продукции

       План НИОКР

       План организационно-технических мероприятий (совершенствования управления в целом и его функций в отдельности; мероприятий по экономии материалов; капитального ремонта и модернизации фондов)

       Технико-экономические нормы и нормативы

       План капитального строительства

       План обеспечения безопасности жизнедеятельности

3.       План материально-технического обеспечения (МТО)

4.       План по труду и его оплате

5.       План по издержкам и результатам производства

6.       План маркетинга

7.       Финансовый план

Иногда в состав плана технико-экономического развития предприятия не включают план финансовый и маркетинга [Любанова], т.к. они являются средством связи внутренней среды предприятия с внешней, т.е. их выделяют отдельно. Это можно понять. Но с моей точки зрения, план технико-экономического развития предприятия (ТЭРП) должен отражать предприятие как систему, т.е. не разделять его на отдельные подсистемы (внутренняя среда и внешняя среда). План ТЭРП должен в большей степени отражать функциональную принадлежность входящих в его состав планов.

Данный перечень планов функционального назначения может быть дополнен или откорректирован в зависимости от специфики той или иной отрасли деятельности. В последнее время актуальность экологического и социального вопроса предприятия возрастает. В связи с этим можно, а скорее всего нужно ввести план социального или эколого-социального развития предприятия (т.е. план социального развития и план по обеспечению природоохранных мероприятий).

 По уровню планирования  планы подразделяются на:

                Предприятия в целом

                Подразделения (цеха, лаборатории, отдела) – внутрипроизводственные планы

                Проекта (бизнес-план, бизнес-проект)

                Отдельного исполнителя

По содержанию процесса планирования планы подразделяется  на:

                Продуктово-тематическое. Заключается в  формировании плана развития предприятия, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию  технологии и организации производства (план НИОКР, план диверсификации производства, план социально-экономического развития; план ликвидации фондов или предприятия)

                Ресурсное. Включает расчеты всех ресурсов (материальных, энергетических, трудовых, финансовых и информационных), а также результатов деятельности и оценку эффективности деятельности предприятия (планы материально-технического обеспечения, по труду и зарплате, планы издержек и результатов и т.п.).

                Объемно-календарное. Заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделения, проектам и всей совокупности планируемых работ (план производства и реализации продукции; планы по оказанию услуг и производству полуфабрикатов подразделений  и т.д.).

Выше рассмотрена типовая классификация видов планирования. Состав и сочетания видов плана на отдельно взятом предприятии формируются на основе принятой в ней концепции планирования.