Организационная культура: типы корпоративной культуры Типы организационных культур

КУЛЬТУРА ВЛАСТИ («паутина»)

• - стремление доминировать в своем мире;

• - абсолютный контроль над подчиненными;

• - собственные сферы интересов и влияния ревностно охраняются;

• - постоянное стремление удовлетворять свои притязания за счет более слабых организаций

КУЛЬТУРА РОЛИ («храм»)

• - рациональность и упорядоченность;

• - конкуренты и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами;

• - обязанности, права и привилегии тщательно разделены и уважаются другими;

• - упор, делающийся на иерархию и статус, уравновешивается подчеркнутой законностью в действиях.

КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ («сеть»)

• - успех, результаты стоят на первом месте;

• - структура организации, вся её деятельность направлены на достижение первостепенных целей;

• - верхушка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраняется;

• - не справляющиеся со своими задачами, заменяются или тренируются в выполнении своих обязанностей;

• - личные потребности игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью

КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ («пчелиный рой»)

• - цель организации – удовлетворение запросов своих работников;

• - отвергается жесткий авторитет;

• - индивидуальные цели согласуются с целями предприятия;

• - роли в организации распределяются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста.

Понятие полномочий и ответственности. Делегирование полномочий

Ответственность представляет собой обязательство вы­полнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворитель­ное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожи­дается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Ответственность означает, что работник отвечает за ре­зультаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему пол­номочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответствен­ность не может быть делегирована.

Например, руководитель хирургической бригады делегиру­ет многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет опе­рирующий хирург и его привлекут к суду за преступную не­брежность.

Полномочия представляют собой ограниченное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия некото­рых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, ко­торый занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на дол­жности нет человека, обычно говорят о делегировании полно­мочий индивиду.

Пределы полномочий. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ре­сурсы и командовать людьми.

Внутри организации эти пределы обычно определяются по­литикой, процедурами, правилами и должностными инструкци­ями, изложенными в письменном виде, или передаются подчи­ненному устно.

Большая часть полномочий руководителя определяет­ся традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функциониру­ет. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддер­живают их.

Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок.

Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иног­да эти ограничения сталкиваются с планами организации.

Полномочия и власть часто пута­ют друг с другом. Полномочия определяются как делегиро­ванное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуа­цию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, зани­мающее какую-то должность, имеет право делать. Власть опре­деляет, что оно действительно может делать. Способы исполь­зования власти могут оказывать положительное или отри­цательное воздействие на организацию. Из последующих лек­ций мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти, и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

Соотношение полномочий и ответственности:

1. полномочия > ответственности = административный произвол

2. полномочия < ответственности = паралич управленческой деятельности

3. полномочия = ответственности = нормальный ход работы

Должностные полномочия должны включать в себя:

• права, необходимые для выполнения предписанных работ;

• ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);

• перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией, называемую цепью команд (или скалярной цепью)

Вспомогательные (штабные полномочия) — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

• рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

• обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);

• параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);

• функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

Делегирование — передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя.

Цели делегирования.

• разгрузить вышестоящего руководителя, освободить его от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев

• активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

• I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

• II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов

• III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

Основные методики делегирования:

• метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;

• метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;

• метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;

• метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.