Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекція 7 - Кризові комунікації.doc
Скачиваний:
24
Добавлен:
05.12.2018
Размер:
239.1 Кб
Скачать

42

Автор - Почепцов Г.Г.

Укл. та інтерпретатор - Холод О.М.

Навчальний курс

«КОМУНІКАЦІЙНІ ТЕХНОЛОГІЇ»

Лекція 7.

Кризові комунікації

Питання для обговорення

  1. Кризові комунікації: основні поняття.

  2. Підготовки кризового плану.

  3. Особливості кризових комунікацій.

  4. Кризові коммуникації чорнобильської ситуації.

Список рекомендованих джерел

  1. Заславська О.О. Політичні “паблік рілейшнз” і політична реклама як ефективні комунікативні технології впливу на електорат // Політологічний вісник. Зб-к наук. праць. – К.: “ІНТАС”, 2007. – Вип. 29. – С. 205-218.

  2. Почепцов Г. Теорія комунікації. — К., 1996.

  3. Почепцов Г. Тоталитарный человек. — К., 1994.

  4. Психологические механизмы регуляции социального поведения // Под ред. М. Бобневой, Е. Шороховой. — М., 1979.

  5. Соловьёв А. И. Политология. Политическая теория. Политические технологии. — М., 2000.

  1. Кризові комунікації: основні поняття

Для ситуацій, у яких діють озброєні сили, характерний особливий характер. Їх сміливо можна назвати кризисними, оскільки тут починають діяти інші закони, чим в мирний час. Тому настільки значна увага завжди і у всі часи приділяється бойовому духу своєї армії.

На різних рівнях ми постійно стикаємося з тими або іншими варіантами кризових ситуацій. Найпростішим з них є конфлікт. Але його, на відміну від кризи, конфліктологія вважає нормою. Помилкою є лише вирішення конфлікту неправильними способами, а в принципі конфлікти сприяють збільшенню життєстійкості системи, оскільки розкривають її «больові крапки». Звідси і підвищена увага до розумного дозволу конфліктів, а не їх ігнорування, яким частково відрізняється західна конфліктологія.

Кризова ситуація - інша, це вже зруйнована система. Багато найбільших компаній світу зникли, оскільки не змогли адекватно відреагувати на кризу, що вибухнула. Останнім часом число криз і аварій різко зростає. Майже скрізь їх супроводжують людські жертви. І криза відразу ж стає новинною подією для засобів масової комунікації. Як справедливо відзначає професор Сем Блек, подібна подія може мати «серйозні наслідки для компанії: воно навіть може загрожувати майбутньому існуванню компанії. Тому менеджмент кризи відразу ж включає кризові комунікації» (Black S. The essentials of public relations. - London, 1994. - Р. 139). Перед нами проходит як би сплеск подібної інформації, що формує громадську думку. З іншого боку, цей потік стає менш керованим, а то і зовсім некерованим. У цій ситуації вже складніше обмежувати доступ до даної інформації: вона переходить з розряду внутрішньою в суспільну. Все це і наводить до особливої уваги комунікації до кризисного управління, роблячи його на сьогодні одній з самих бурхливо зростаючих областей (разом з фінансовими і урядовими ПР). Пітер Грін (Green P.S. Winning PR Tactics. - London, 1994) визначає область кризисного управління таким чином: «Це менеджмент ПР-аспектов таких серйозних подій, які володіють потенціалом практично раптово зруйнувати або серйозно пошкодити репутації організації» (Р. 136). При цьому він наводить цілий список можливих подій: природне лихо, лихо, створене людьми, просочування інформації, юридичні проблеми, екологічні проблеми, поведінка вищих управлінців, неточне інформування преси, урядові дії. П.Грін також говорить про те, що техніка ПР, використовувана в цих випадках, та ж, важлива ж відмінність полягає в тому, що відрізняються умови, роль тимчасового чинника і різного роду тиск.

Наведемо приклади подібних кризових ситуацій:

США: Група зелених заявляє, що пестицид Алар, використовуваний при вирощуванні яблук, наводить до збільшення захворюваності серед дітей. В результаті гучного освітлення по телебаченню продаж яблук різко падає, що відразу відбивається на фермерах.

РОСІЯ: Газети пишуть, що американські курячі стегенця не є безпечними для здоров'я. Звідси слідує призупинення закупівель. США в результаті втручаються на рівні віце-президента А. Гора і добиваються повернення об'єму постачань, з російського ж боку виникає вимога посилювання медичного контролю.

УКРАЇНА: На високому рівні в 1995 р. повідомляється про майбутнє введення гривні (за рік до її реального введення), починається масова скупка доларів, відбувається падіння курсу грошової одиниці.

Кризова ситуація на індивідуальному рівні добре описана, наприклад, Борисом Пастернаком в романі «Доктор Жіваго» за ситуації, коли Лара стріляла в Комаровського. «Комаровський рвав і метав. Суперечні відчуття тіснилися в його грудях. Який скандал і неподобство! Він був в сказі. Його положення було в небезпеці. Випадок підривав його репутацію. Треба було за будь-яку ціну, поки не пізно, попередити, присікти плітки, а якщо звістка вже поширилася, зам'яти, загасити чутки при самому виникненні» (Пастернак Б. Доктор Жіваго. - М., 1989. - С. 100). Тут перед нами проходят всі істотні аспекти кризисної ситуації, а саме:

А. Подія сталася, її вже не змінити:

Б. Немедленно слід зайнятися «лікуванням» інформаційного представлення події;

В. Інформационноє представлення події в сильній мірі починає розвиватися в незалежній від нас площині.

У кризовій ситуації мас-медіа можуть виступити або в ролі друга, або в ролі ворога. Жорстка ситуація ще більш посилює взаємини з пресою. Тут працює прислів'я «дружба - дружбою, а служба - службою», хоча заздалегідь збудовані хороші стосунки з пресою, звичайно, послужать і тут користь.

Американські фахівці з ПР пропонують враховувати наступні позиції в подібній ситуації (Wilcox D.L., Nolte L.W. Public Relations writing and media techniques. - N.Y., 1995):

- фраза «без коментарів» лише підсилить ворожість;

- завжди прагніть допомогти;

- знайте про час виходу теленовин і газет, не збирайте прес-конференцію, коли цей термін залишається позаду;

- знайомтеся з журналістами заздалегідь, це допоможе вам дізнатися про технологію їх роботи, а вони знатимуть про вас і вашу компанію.

Головним правилом, сформульованим ще в початку століття «батьком ПР» американцем Айвом Лі, є чесність і відвертість організації в кризовій ситуації. Фрейзер Зейтель (Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 545) формулює це так:

ГОВОРИТЕ ВСЕ І ГОВОРИТЕ ЦЕ СКОРІШЕ!

Швидке проходження інформації припиняє виникнення чуток, з якими вже не доведеться боротися, що інакше стане ще однією програмою Ін. Прес-секретар президента Картера Джоді Пауелл заявив із цього приводу: «Погані новини багато в чому схожі з рибою. Вони не стають кращі з часом».Профессор Сем Блек класифікує кризи на відоме невідоме і невідоме невідоме. У першому випадку йдеться про тому, що в ситуації кризи в авіації, на залізницях, в хімічній промисловості, ядерній енергетиці, на газопроводах і під. ми знаємо, що аварія можлива. Вона нам відома, лише невідомо, коли і як це може статися конкретно. С. Блек також перераховує інші варіанти подібних ситуацій, які необов'язково пов'язані з аварією. Це може бути комп'ютерне шахрайство (на зразок чеченських авізо). Це може бути смерть голови і так далі «Бути готовим до всього» - такою має бути офіційна політика», - пише Сем Блек (Ibid. - Р. 139). Невідоме відоме передбачити неможливо, це може бути землетрусом, забрудненням продуктів. Тут також потрібна моментальна реакція в правильному напрямі. І до неї також слід бути готовим.»Библия» американських ПР (Cutlip S.M. a.o. Effective Public Relations. - Englewood Cliffs, N.J., 1994. - Р. 366) класифікує кризи і можливі сценарії їх розвитку наступним образом:1. Раптові кризи, коли немає часу для підготовки і планерування. Сюди підпадає крах літака, землетрус, пожежа, загибель першої особи, що вимагає заздалегідь погоджених між провідними управлінцями дій, аби не дати розвинутися нерозумінню, конфлікту, затримці в реакции.2. Виникаюча криза дає час для дослідження і планерування, де завданням стає проведення корекції до того, як криза перейде в критичну фазу.3. Постійні кризи, які можуть тривати місяцями або роками, не дивлячись на зусилля по їх призупиненню. Сюди, наприклад, підпадають чутки.

Складність кризисної ситуації обумовлена її новизною. Це завжди нова ситуація, до якої ми виявляємося неготовими. Людина в принципі погано приймає рішення в нових ситуаціях, це пов'язано з тим, що, як показали дослідження, в стресових ситуаціях у нас починають працювати більш древні ділянки мозку, що наближають нас до тварин. Тому і утруднено вироблення якісного рішення. Інші ж дослідження говорять, що в подібних ситуаціях у людини виникає інша біохімія крові, і це теж утрудняє вироблення правильного рішення. Проте необхідно пам'ятати, що головним правилом роботи у момент кризи має бути попередня підготовка до нього. Тоді він перестає бути новим і несподіваним. Коли керівник рухається по заздалегідь розробленому сценарію поведінки, він не відчуває себе загнаним в кут. Міністр оборони США Р. Макнамара говорив, що ядерного противника не можна заганяти в кут. І це зрозуміло, краще дати йому час на роздуми, і тоді він прийме розумніше рішення.

Кризові ситуації досить важкі і через певну динамічність. Криза - це подія, під час якої ми завжди відчуваємо дефіцит часу. Тут нас знов може виручити попередня підготовка. У неї часовий параметр закладається заздалегідь, як би «консервується», і приходить на допомогу тоді, коли нам його не вистачає. Тому у будь-якого західного керівника завжди лежить удома і на роботі план дій в разі виникнення кризисної ситуації. Динамічний розвиток ситуації може перемогти лише настільки ж динамічну поведінку кризисної команди. До попередньої роботи необхідно віднести і наявність цілодобово працюючого телефону, по якому преса може дізнатися про розвиток подій. Звідси ж вимога про передачу пресі свіжих відеоматеріалів, аби телебачення, наприклад, не крутило нескінченно вихідні картинки аварії.

Є певні сигнали, які показують, що криза виникла і розвивається. Компанія часто виявляється не підготовленою до кризи і не завжди в змозі вірний зреагувати на сигнали кризисної ситуації. Одне з американських досліджень показало, що з 390 промислових і сервісних компаній США лише 290 мали плани поведінки на випадок кризи. Фрейзер Зейтель формулює наступні сім застережливих сигналів розвитку кризи (Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 541, 544-545):1. Здивування (криза приходить, як правило, несподівано, тому часто ПР-специалист дізнається про кризу, отримавши дзвінок від журналіста з вимогою інформації);2.Недостаточность інформації (одночасно починає відбуватися ряд подій, за якими вже важко устежити);3.Эскалация подій (стає важко відстежувати події і видавати інформацію в природній манері);4. Втрата контролю (не лише події відбуваються одночасно, відбувається масове нашарування інформаційних ситуацій);5.Возрастающая зовнішня перевірка (все наповнено чутками, всі вимагають відповіді);6. Облога (створюється враження, що всі налагоджено проти. Найлегшим здається взагалі нічого не говорити, аби це не було використано проти вас);7. Паніка (виникає стан паніки, під час якого важко переконати кого б то не було зробити дії, розповісти про те, що відбувається).